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Industrie 4.0 und neue Arbeitsorganisationen

Eines der Versprechen von Industrie 4.0 ist die Selbstorganisation der Fertigung. Ein Produkt weiß jederzeit über sich selbst Bescheid und was als nächstes mit ihm geschehen soll. Aufträge laufen automatisch durch den Betrieb. Die Fertigungsprozesse werden kundenspezifisch dynamisch angepasst. Die Maschinen kommunizieren selbständig miteinander. Sie handeln aus, welche von ihnen den nächsten Produktionsschritt wann übernimmt. Eine Künstliche Intelligenz meldet, wenn sich ein Problem ankündigt. Es gibt bereits viele spannende und interessante Beispiele, Prototypen und Konzepte, bei denen diese und andere Ideen demonstriert werden. Doch obwohl eine Grundlage von Industrie 4.0 – die Kombination von Technik, Organisation, Mensch – bereits seit Jahren in Aufsätzen, Literatur und auf allen einschlägigen Veranstaltungen kommuniziert und in Forschungsprojekten bearbeitet wird, wird der Mensch in der Praxis und in den Unternehmen immer wieder vergessen.

Verantwortung

Das Management und die Führungskräfte sprechen davon, dass die Menschen mehr Verantwortung übernehmen sollen. Im Idealfall sind ab sofort alle “Unternehmer im Unternehmen”. Also wirft die Führungskraft dem Mitarbeiter eine Aufgabe hin, sagt ihm, dass er ab sofort dafür verantwortlich ist und das war’s. Einige Zeit später wundert sie sich, warum die Aufgabe nicht in der Art und Weise umgesetzt wurde, wie sie sich das gedacht hat. Dann grätscht sie rein, kritisiert, korrigiert, räumt Hindernisse aus dem Weg und demonstriert so dem Mitarbeiter, dass sie es eben doch besser kann. Noch schlimmer wird es, wenn ein Fehler passiert. Statt nach der Ursache zu suchen, wird der Fehler schnell vom Vorgesetzten gelöst und dann die Fehleranalyse abgeschlossen, sobald der Schuldige identifiziert wurde. Die Erkenntnisse, die daraus gewonnen werden, sind dann in der Regel solche Dinge wie: “Wir haben die falschen Mitarbeiter!”, “Die können das nicht!” oder ganz typisch: “Bei uns geht das nicht!”.

Die falschen Mitarbeiter?

In vielen Gesprächen mit anderen Menschen aller Rollen und aus den unterschiedlichsten Unternehmen höre ich genau solche Aussagen immer wieder. Wenn ich dann anfange zu erzählen, dass wir vor mittlerweile fast drei Jahren begonnen haben, unser Unternehmen komplett auf den Kopf zu stellen, werde ich häufig nur müde belächelt. Da wir ja Software machen, ist das ja wohl kein Problem, mit den Programmierern eine agile Transformation durchzuführen, die arbeiten doch sowieso alle agil. In einer solchen Aussage verbergen sich nach meiner Erfahrung gleich mehrere Trugschlüsse.

Zum ersten haben wir natürlich nicht nur Programmierer. Wir haben Mitarbeiter in Marketing, Vertrieb, Projektmanagement, Produktmanagement, Entwicklung, Support und Administration. Wir haben vom 17-jährigen Azubi bis zum Kollegen im Rentenalter sämtliche Altersgruppen. Wir haben Mitarbeiter, die schon dreißig Jahre in unserem Unternehmen sind. Wir haben vom ungelernten Autodidakten bis zum promovierten Informatiker alle Arten von Ausbildungen. Es ist keineswegs so, dass allen solche Veränderungen leicht fallen. Kurzum, bei uns arbeiten genau solche Menschen wie in allen anderen Unternehmen auch.

Zweitens bedeutet agiles Arbeiten nicht einfach nur ein paar agile Methoden in der Entwicklung einzuführen. Es geht um wesentlich mehr. Es geht um gute Zusammenarbeit, Selbstorganisation, Kommunikation und dutzende andere Überschriften, die alle ihren Anteil an solchen Veränderungen haben.

Und schließlich lässt sich eine solche Veränderung nicht einfach verordnen, egal um was welche Art von Unternehmen und Typen von Mitarbeitern es sich handelt. Genau hier scheitern die meisten Ansätze. Da geht das Management auf eine Unternehmerreise ins Silicon Valley (oder auch in die Berliner Startup-Szene). Danach ziehen sie die Krawatten aus, kaufen einen Kicker und etablieren die Möglichkeit zum Homeoffice. Dann duzen sich ab sofort noch alle und die Führungskräfte müssen sich auf die Fläche zu ihren Mitarbeitern setzen. Und natürlich dürfen sie nicht vergessen, dass sie noch eine E-Mail “Ab sofort sind wir alle agil!” an die komplette Belegschaft schreiben. Hurra!

Und schließlich gibt es bereits über alle Branchen und Unternehmensgrößen hinweg genügend Beispiele, wie solche Veränderungen erfolgreich umgesetzt werden können. Es muss nur jeder seinen eigenen Weg finden und nicht versuchen, solche Beispiele einfach nur zu kopieren.

Vermeintliche Lösungen

Doch zurück zur Industrie 4.0. Wir haben also jetzt oder in Zukunft eine selbstorganisierte Fertigung. Nach wie vor haben wir jedoch immer noch hierarchisch-tayloristische Strukturen in der Organisation. Doch wenn ich es mit Komplexität, Dynamik, kundenindividuellen Prozessen, und Losgröße 1 zu tun habe, verhindert eine solche Organisation die notwendige Flexibilität die es braucht, um auf unvorhergesehene Ereignisse zu reagieren. Tritt ein solches Ereignis ein und muss dann über die gesamte Hierarchie nach oben und die getroffene Entscheidung dann wieder nach unten delegiert werden, passiert genau das, was eben nicht mehr passieren soll. Verzögerungen durch Wartezeiten, mehrfache Korrekturschleifen in den Prozessen, fehlerhafte Entscheidungen, da der Entscheider gar nicht über alles Bescheid weiß und das Erfahrungswissen der Mitarbeiter wird nicht genutzt. Eine naheliegende Idee ist dann in vielen Fällen die Einführung eines MES-Systems. Das kann das ja alles. Informationen sammeln, aggregieren, optimieren in Dashboards anzeigen und vieles mehr. Doch was nützt eine solche mächtige Software, wenn der Mitarbeiter an der Maschine nur schauen aber nicht entscheiden und handeln darf?

Denken und Handeln wieder zusammenführen

Es erscheint daher einleuchtend, dass wir die Organisationen in gleicher Weise umbauen müssen, wie wir das in den I40-Konzepten gelernt haben. Denken und Handeln werden wieder zusammengeführt und ermöglichen so eine ganzheitliche Veränderung. Nutzen von vorhandenem Wissen und Erfahrung der Mitarbeiter. Orientierung und Sicherheit durch gemeinsame und bekannte Ziele. Schnelle Kommunikation und Abstimmung zwischen den Mitarbeitern. Befähigung zur Entscheidung durch Vertrauen, Transparenz und Unterstützung auf allen Ebenen. Werden diese Gedanken in die Tat umgesetzt, wird Industrie 4.0 nicht mehr nur den Maschinen sondern auch den Menschen gerecht. In vielen Fällen erzeugt eine größere Identifikation mit dem Unternehmen bessere Ergebnisse, größere Zufriedenheit und Freude an der Arbeit. Und so ganz nebenbei auch das Potenzial, sich in Richtung einer Null-Fehler-Produktion zu entwickeln.

Wie eine solche Veränderung funktionieren kann, was dazu notwendig ist, welche Hindernisse und Stolpersteine es gibt und wie Sie diese meistern können, beschreibt unser Buch “Auf geht’s! – Wie etablierte Unternehmen mit agilem Denken und Handeln neu durchstarten können.”. Es erzählt die Geschichte der Transformation meines Unternehmens – der Pickert & Partner GmbH, das erfolgreich den Wandel von einem klassisch organisierten Unternehmen hin zu einer agil denkenden und handelnden Organisation vollzogen hat.

AUGENHÖHE Film bei Pickert

Wer sich mit neuer Arbeit, Selbstorganisation oder Veränderungen in der Arbeitswelt im allgemeinen beschäftigt, trifft früher oder später auf die Filme des AUGENHÖHE-Teams. Offiziell heißt es: AUGENHÖHE steht für mehr Lebendigkeit in Organisationen und schafft Räume für Pioniere.

Die Filme zeigen Beispiele von Unternehmen, die sich bereits verändert haben oder vielleicht sogar von Beginn an anders organisiert waren. Neben den Filmen über Unternehmen wurde im vergangen Jahr auch ein neues Thema – Bildung – angegangen und der Film AUGENHÖHE macht Schule veröffentlicht, der im selben Prinzip Schulen zeigt, die anders arbeiten.

Im Dezember war das Team dann bei uns im Unternehmen und hat in zwei Tagen viele Stunden Material aufgenommen und zu einem – wie ich finde – sehr schönen Clip von knapp 11 Minuten zusammengeschnitten.

Der New Work Award – Gastbeitrag von Pickert & Partner

Mein Team hatte sich Ende 2017 für den New Work Award beworben. Leider hat es dieses Mal mit einer Nominierung nicht geklappt, aber ich bin trotzdem sehr stolz auf diese coole Aktion! In einem Gastbeitrag schreiben Gabi, Rebekka und Frank darüber:


New Work – und was wir darunter verstehen…

+++ 3. Quartalsmeeting 2017, letzter Punkt auf der Agenda: Vorstellung des New Work Award +++

Frage: sollen wir uns als Pickert & Partner für diesen Preis bewerben? Alle Anwesenden – also fast die ganze Firma – haben beschlossen, dass es lohnend ist, daran teilzunehmen. Es haben sich spontan drei Personen gefunden, die dieses Projekt umsetzen wollten.

Gabi: „Ich habe mir sofort gedacht, dass dies ein sehr spannendes Projekt ist. Auch wenn der Zeitplan natürlich sportlich war. 10 Tage bis zur endgültigen Abgabe der Bewerbung… ist das wirklich zu schaffen?“

Rebekka: „Die Frage, ob wir uns auf diesen Preis bewerben sollten, war für mich absolut unnötig. Wer, wenn nicht wir, passt denn besser auf die Beschreibung des New Work Award? Also ging es mir von Anfang an darum wie wir uns bewerben und nicht ob wir uns bewerben.“

Frank: „Als wir uns bei im Oktober 2017 in einer großen Runde entschieden eine Bewerbung für den New Work Award einzureichen, war der Weg der Veränderung im Unternehmen bereits voll im Gange. Ich selbst war gerade erst wenige Tage an Bord und das Wort Agilität in dem Kontext in dem wir es hier verstehen und leben war für mich noch etwas Neues. Also, warum soll ich mich nicht gleich ganz darauf einlassen!“

Die Umsetzung

Doch wie sollten wir dieses Projekt angehen? Diese Frage war gar nicht so leicht zu beantworten. Denn wie sollten wir die ganzen Veränderungen, die bei uns seit einem Jahr stattfinden, in eine Bewerbung bringen? Wie sollten wir ohne persönlichen Kontakt das alles vermitteln und zeigen, wie stolz wir auf unser Unternehmen sind? Es erschien unmöglich – außer wenn wir genau diejenigen reden lassen, die diese Veränderungen miterlebt haben, mitgestaltet und umgesetzt haben: uns Mitarbeiter. Wer könnte denn emotionaler und ehrlicher sagen, was in unseren Köpfen vor sich ging, als wir zum ersten Mal etwas von einer agilen Arbeitsweise gehört haben oder wie die Zukunft für uns aussehen könnte? Und genau das haben wir dann auch gemacht.

Mithilfe von drei Grundfragen haben wir sehr viele Meinungen, Stimmungen und Überzeugungen auffangen können – alleine hätten wir das niemals geschafft. Aber geht es bei New Work nicht auch darum? Die Gemeinschaft? Die Zustimmung und Unterstützung seitens der Geschäftsführung ist dabei natürlich ein wesentlicher Bestandteil. Denn ohne dieses Commitment wäre ein agiles Unternehmen nicht möglich.

Leider hat es nicht für eine Nominierung gereicht. Das ist zwar sehr schade, aber so müssen wir uns halt nächstes Jahr noch mehr anstrengen, um uns gegen die vielen anderen interessanten Firmen mit ihren spannenden Projekten durchsetzen zu können. Weil wir aber so stolz auf unseren Weg und natürlich auch unsere Bewerbung sind, laden wir Euch mit diesem Film ein, uns kennenzulernen. Wir hoffen, dass ihr beim Anschauen und Zuhören genauso viel Spaß habt, wie wir beim Erstellen und freuen uns schon über Feedback unten in den Kommentaren.

Auszüge aus dem Fragebogen für den New Work Award 2018

  • Bitte beschreiben Sie in maximal 300 Zeichen dieNew Work Initiative, das Projekt oder das Konzept, mit dem Sie sich bewerben bzw. Ihr Unternehmen sich bewirbt.
    • Agile Transformation: Wir setzen es um! Wir haben uns Anfang 2016 dazu entschlossen unser gesamtes Unternehmen zu verändern. Wir stellen alles in Frage und verordnen die Ideen für modernes Arbeiten nicht einfach, sondern entwickeln diese gemeinsam Schritt für Schritt. Und zwar genau da, wo es uns sinnvoll erscheint.
  • Warum wurde die Initiative eingeführt?
    • Durch das Wachstum unserer Firma hatten sich Hierarchien entwickelt, was dazu führte, dass wir Probleme nicht mehr direkt lösten. Unsere Prozesse wurden immer zeitaufwändiger und komplizierter. Ziel war es, ein Unternehmen zu haben, dass mit schlanken Prozessen agil handelt und wichtige Entscheidungen gemeinsam trifft.
  • Welche positiven Veränderungen oder Ergebnisse sind bereits durch die Einführung der New Work Initiative zu verzeichnen?
    • In Arbeitsgruppen mit interdisziplinärer Zusammenarbeit haben wir in einem Jahr ein neues Arbeitszeitmodell entwickelt, die Arbeitsverträge wurden angepasst und eingeführt. Es entstand unter Mitwirkung aller unsere Vision. Die Meeting-Kultur hat sich gewandelt. Das Miteinander wurde gestärkt durch z.B. gemeinsames Kochen in der Mittagspause.
    • Die Maßnahmen und Ziele sind von Mitarbeitern in verschiedenen Gruppen entwickelt worden. Jeder ist von diesen Änderungen überzeugt und trägt die jeweilige Neuerung weiter. Ein wichtiger Faktor sind zudem unsere Retrospektiven, um uns kontinuierlich zu verbessern und zu hinterfragen.
  • Welches Budget steht/stand Ihnen zur Verfügung?
    • Es gibt keinen festen Budgetrahmen sondern ein gemeinsames Ziel.
  • Was machen Sie anders als andere Unternehmen?
    • Wir durften alles in Frage stellen und Änderungen vorschlagen. Aus diesen Vorschlägen wurden dann in Teams Ergebnisse, die umgesetzt wurden. Wir schaffen alle Abteilungen Stück für Stück ab und denken nur noch in Aufgaben des Unternehmens. Jeder ist Unternehmer im Unternehmen.
  • Bitte beenden Sie, ggf. stellvertretend für Ihr Unternehmen, folgenden Satz: „New Work ist für mich/uns…“
    • …der Weg den wir gemeinsam gehen wollen. Denn es schafft Zufriedenheit, macht Spaß und bringt jeden Menschen persönlich weiter.

Agiles Denken und Handeln ist keine Option!

Wir blicken auf Jahre der wirtschaftlichen Entwicklung zurück, die zutiefst von den Prinzipien des klassischen Managements geprägt sind. Das waren gute und erfolgreiche Jahre, in denen sich unsere Gesellschaft alles in allem auf die Wirtschaft als verlässliche Konstante stützen konnte. Eben diese wirtschaftliche Stärke ist ein bedeutender Grundstein unserer gesellschaftlichen Entwicklung, die trotz aller Herausforderungen doch freiheitlich, durchlässig und solidarisch ist.

Wenn wir nun über aktuelle Trends und Entwicklungen wie Digitalisierung sprechen, dann können wir dies auf ganz unterschiedlichen Ebenen tun – sehr abstrakt gesellschaftlich oder sehr konkret auf einzelne Unternehmen bezogen.

Digitalisierung und Gesellschaft

Gesellschaftlich betrachtet wird die Digitalisierung – so wie alle großen technischen Entwicklungen – deutlich mehr Arbeit und Beschäftigung bedeuten. Gesellschaftlich betrachtet ist Deutschland sehr gut gerüstet. Das Bildungsniveau ist so hoch wie nie, wir verfügen über reichliche Ressourcen, kreative Geister und unzählige Ideen. Diese Qualität, die wir in einer großen Breite haben, wird sich durchsetzen.

Digitalisierung und etablierte Unternehmen

Führen wir die Diskussion auf einer konkreteren Ebene, dann muss sie differenzierter aussehen. Denn einzelne Branchen und Unternehmen werden vor radikalen Herausforderungen stehen, die es zu bewältigen gilt. Und genau zu diesem Ausschnitt des Diskurses möchten wir unseren Beitrag leisten. Etablierte Unternehmen sind uns wichtig, wir halten deren Erfahrung und Wissen für eine wichtige Ressource. Wir schätzen die Verlässlichkeit und Sicherheit etablierter Unternehmen und wir haben Respekt vor der Leistung welche die Menschen in diesen Organisationen in Jahren und Jahrzehnten erbracht haben. Etablierte Unternehmen dürfen bei der Gestaltung unserer Zukunft nicht fehlen, nein, sie müssen dabei eine zentrale Rolle spielen. Und so treibt uns die Frage, wie sich etablierte Unternehmen organisieren können, um auch künftig erfolgreich zu sein.

Diese Frage ist von größter Relevanz, da wir immer deutlicher spüren, dass die Prinzipien des klassischen Managements heute eher Teil des Problems als Teil der Lösung sind. Eine Organisationslogik, die auf dem Prinzip der Teilung basiert liefert in einer Zeit, in der Wissensarbeit, bereichsübergreifende Zusammenarbeit, Verantwortungsübernahme und Innovationskraft gefragt sind keine adäquaten Lösungen mehr. 

Wechsel des Betriebssytems

Entwicklung und Veränderung sind schon lange Themen mit denen sich auch Management und Führungslehre intensiv befassen. Doch hier und heute geht es nicht um ein weiteres Update, sondern um den Wechsel des Betriebssystems. Wir möchten etablierte Unternehmen nicht belächeln oder schlecht reden. Was dort getan wird ist auch nicht grundsätzlich falsch – es ist bewährt, vertraut und beherrschbar. Dahinter scheint jedoch die Frage zurückzutreten, ob es auch sinnvoll und relevant ist. In vielen Gesprächen erfahren wir aus erster Hand, wie Mitarbeiter und Führungskräfte in diesem klassischen System unter den Fesseln leiden, die sie sich selbst auferlegt haben. Wie sie Defizite erkennen und benennen – aber eben auch, wie sie sich erfolglos und unsicher damit abmühen Lösungen zu finden und doch immer wieder an den eingefahrenen Routinen scheitern.

Wer künftig am Markt erfolgreich sein will, der muss es schaffen seien Modus Operandi grundsätzlich auszutauschen – weg vom Grundprinzip der Teilung, hin zur Vereinigung von Denken und Handeln. Agiles Denken und Handeln bietet vielversprechende Lösungsansätze.

Mit unserem Blog, unserem Buch und unserer Expertise möchten wir etablierte Unternehmen dabei unterstützen diese radikale Transformation erfolgreich zu gestalten.

Was bedeutet Agilität für uns?

Agilität ist in unseren Augen viel mehr als ein Trend oder eine Methode – es ist eine Systematik, eine Grundlogik in der wir Zusammenarbeit gestalten und Organisationen aufbauen.

Agiles Denken und Handeln wird in Zukunft ebenso grundlegend wie es bis heute das klassische Management ist. Wir leben in einer Welt die von Komplexität, Dynamik und Schnelligkeit gekennzeichnet ist. Unter diesen Vorzeichen sorgt das klassische Management für mehr Probleme als Lösungen. Oder noch deutlicher: die Logik des klassischen Managements wird selbst zum Problem, das es zu überwinden gilt. Denn diese Logik funktioniert nur solange zwei elementare Voraussetzungen erfüllt sind.

  • Zum einen benötigt das klassische Management Stabilität der Kontextvariablen. Je stabiler der Kontext, desto treffender können Prognosen erstellt werden und desto länger haben Prozesse, Regeln und Abläufe ihre Gültigkeit.
  • Zum anderen funktioniert das klassische Management umso besser, je mehr Anteile der Arbeit reproduktiven Charakter haben. Je häufiger das gleiche wiederholt wird, desto größer ist das Potenzial für Effizienzsteigerungen durch Standardisierung.

Doch leben wir heute in einer Welt, in der beide Voraussetzungen nicht mehr erfüllt sind. Menschliche Arbeit ist (auch in der Fertigung) immer weniger reproduktiv und immer größer werden die Anteile an Wissensarbeit, an Projektarbeit und an kreativen Inhalten. Dass die globalisierte und digitalisierte Welt an Geschwindigkeit zunimmt und somit auch die Stabilität der Kontextvariablen nicht mehr gegeben ist, dürfte offensichtlich sein. Auf dieser Basis kommen wir zum Schluss, dass die Suche nach Alternativen zum klassischen Management eine Pflichtaufgabe für Unternehmen ist.

Das klassische Management macht Organisationen so schwerfällig und starr, dass sich diese heute zunehmend getrieben fühlen. Sie reagieren anstatt zu agieren. Komplexität, Dynamik und Schnelligkeit werden nicht vorübergehen und wir werden sie nicht durch eine Modifikation des bis heute erfolgreichen Managementsystems in den Griff bekommen. Es braucht einen radikalen Umbruch, es braucht den Mut für ein gänzlich neues Mindset, das die bisherige Logik ablöst.

Wir benötigen ein Mindset, das Komplexität, Dynamik und Schnelligkeit als den neuen Normalzustand akzeptiert und eine Grundlogik für die Gestaltung von Zusammenarbeit und den Aufbau von Organisationen, die sich davon nicht bedroht fühlt. Agiles Denken und Handeln ist ein vielversprechender Ansatz, der Organisationen ihre verlorengegangene Handlungsfähigkeit zurück gibt. Wir stehen gerade am Anfang einer Entwicklung die uns in den kommenden Jahren und Jahrzehnten beschäftigen wird. Ohne zu wissen wo uns die Reise hinführen wird sind wir überzeugt davon, dass wir nur erfolgreich sein können, wenn wir Ideen teilen, diskutieren und gemeinsam weiterentwickeln.

Was ist deine Meinung dazu? Nutze die Kommentarfunktion unten, damit wir einen Dialog dazu starten können.

Unser Schreibstil im Buch und Artikeln

Weil wir davon überzeugt sind, dass agiles Denken und Handeln unsere zukünftige Arbeitswelt radikal verändern wird, wollen wir uns in unserem Blog, dem bald erscheinenden Buch und live auf Events und in Vorträgen mit diesem Thema befassen.

Wir wollen unseren Beitrag gemeinsam leisten und bieten zwei Perspektiven, die für das Thema Agilität von zentraler Bedeutung sind:

Sven ist Inhaber und Geschäftsführer eines etablierten mittelständischen Unternehmens (Pickert & Partner GmbH). Somit ist er ein typischer Vertreter der Unternehmen, die dieses Land und seine Wirtschaft so stark machen. Er erlebte hautnah mit, wie die Ideen des klassischen Managements immer weniger Lösungen bereithielten. Er erkannte welche Chancen agiles Denken und Handeln beinhaltet und wagte gemeinsam mit seinen Mitarbeitern den Schritt das gesamte Unternehmen radikal umzubauen. Sven plaudert aus dem Nähkästchen und erzählt interessante Geschichten aus seinem neuen Arbeitsalltag, die eine wertvolle Quelle der Inspiration sind.

Christian ist Inhaber und Geschäftsführer von ACCENTUS. Als Sozialwissenschaftler befasst er sich eingehend mit menschlichem Verhalten. Er liefert verständliche Erklärungen und Hintergründe die auf belastbaren wissenschaftlichen Erkenntnissen fundiert sind. Diese sozialwissenschaftliche Expertise hilft zu verstehen, zu erkennen und zu verändern – denn das gelingende Zusammenspiel zwischen Menschen ist für eine erfolgreiche agile Transformation entscheidend.

Diese beiden Perspektiven, wirst du in all unseren Beiträgen wiederfinden. Sie sind für gelingende agile Transformationen so bedeutsam, weil wir konkrete Erfahrungen als Quelle der Inspiration benötigen und sozialwissenschaftliche Erkenntnisse die Schlüssel sind, um Menschen zu bewegen.

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