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Autor-Archiv Christian Wißmann

Vermeiden statt entdecken – Ein „Qualitäter“ spricht über Fehler in der menschlichen Zusammenarbeit

Die Mitarbeiter der Pickert & Partner GmbH arbeiten jeden Tag an der Vision von einer Welt in der alle Produkte wie erwartet funktionieren. Sie sind davon überzeugt, dass Null Fehler möglich sind. Das hört sich irgendwie komisch an, wenn doch alle Kunden und Partner gerade versuchen eine neue Fehlerkultur zu etablieren. Doch was hat es mit diesem vermeintlichen Widerspruch auf sich?

Können wir beide Perspektiven gewinnbringend miteinander vereinen?

Pickert & Partner entwickelt eigene Softwareprodukte im Bereich Produktionsmanagement (MES), Qualitätsmanagement (CAQ) und Rückverfolgbarkeit (Traceability). Die Mitarbeiter beschäftigen sich jeden Tag damit, wie es ihren Kunden gelingen kann, Qualität zu steigern, weniger Ausschuss zu produzieren und vor allem Fehler zu vermeiden. Dabei folgen Sie dem einfachen Rezept: Vermeiden statt Entdecken. Es geht ihnen darum, bekannte Fehler von vorneherein zu vermeiden und bisher unbekannte Fehlerursachen zu bekannten Fehlerursachen zu machen. So können diese Fehler zukünftig vermeiden werden, anstatt sie erst in der Qualitätsprüfung entdecken zu müssen.

Doch lässt sich das, was sich im Bereich von Produktion und Fertigung so logisch und selbstverständlich anhört, auch auf menschliche Zusammenarbeit übertragen? Wir meinen ja, besser als man meint. Vor allem dann, wenn es uns gelingt unseren Umgang mit Fehlern von klaren, beständigen Prinzipien leiten zu lassen. Denn auch bei menschlicher Zusammenarbeit geht es schlussendlich darum, Fehler zu vermeiden. Was wir dafür benötigen sind offene Debatten über Fehlerursachen, um so unbekannte Fehler zu bekannten Fehler zu machen. Und eine konstruktive Diskussion darüber, wie wir diese Fehler in Zukunft vermeiden können, um deren Konsequenzen nicht mehr entdecken zu müssen.

Und genau hieran mangelt es häufig. Wir reden nicht offen und konstruktiv über die Dinge die schief laufen, sondern suchen nach dem Schuldigen. Haben wir ihn gefunden, dann appellieren wir an seine Sorgfalt oder drohen mit Konsequenzen.

Wenn es um Fehler in der menschlichen Zusammenarbeit geht, dann muss ich unwillkürlich an meinen ehemaligen Klassenlehrer denken der immer wieder sagte: “Einmal ist keinmal, aber zweimal sind zweimal zu viel”. Es geht also nicht darum keine Fehler mehr zu machen. Es geht auch nicht darum, dass Führungskräfte und Manager Fehler tolerieren oder akzeptieren müssen. Sondern es geht darum, offen über Fehlerursachen zu sprechen und diese frühzeitig abzustellen.

Wenn uns dies gelingen soll, dann gibt es ein paar einfache Dinge, die wir tun oder lassen sollten:

  • Wir sollten immer mehr Interesse an der Entwicklung einer Problemlösung haben als an der Klärung der Schuldfrage. Menschen haben ein unglaublich gutes Gespür dafür, ob man in einer Organisation eher gewinnen kann, wenn man eine tolle Lösung findet, oder ob man eher verlieren kann, wenn man einen Fehler macht. Und wir werden ernten was wir säen. Wenn unser Interesse für die Klärung der Schuldfrage sehr groß ist, dann werden wir schon nach kurzer Zeit Mitarbeiter erleben, die äußerst kreativ darin sind, die Ursachen für Probleme zu verschleiern und sich selbst Alibis zu verschaffen. In einem solchen Umfeld braucht es nicht lange, bis gut gemeinte Projektampeln zu Melonenampeln (außen grün und innen rot) mutieren. Aus Sicht des Unternehmens ist es schade, wenn die Mitarbeiter ihre Kreativität für Verschleierung und Alibi-Konstruktionen aufbringen müssen.
  • Wir sollten keine Lösungen für die Probleme und Fehlerquellen anderer suchen und erarbeiten, sondern die beteiligten Personen immer dabei unterstützen selbst Lösungen zu finden. Die gilt insbesondere für Führungskräfte. Wenn eine Führungskraft das Problem eines Mitarbeiters identifiziert und löst, dann ist das in den meisten Fällen gut gemeint. Was aber dadurch passiert, ist nichts anderes als die gröbste Form der Entmündigung und Kritik. Der Mitarbeiter hat nur zwei Möglichkeiten damit umzugehen. Er kann dem Vorgesetzten aufzeigen, dass dessen Lösung auch nicht so gut ist und so seine Kompetenz und seinen Selbstwert einigermaßen erhalten. Oder er kann die Lösung des Vorgesetzten übernehmen und hat damit gelernt, dass es wohl in den Verantwortungsbereich des Vorgesetzten fällt Fehler zu erkennen und zu beheben.
  • Wir sollten uns immer ernsthaft dafür interessieren, warum Fehler passiert sind oder warum Menschen anders entscheiden als wir selbst. Denn sie tun dies nicht wider besseren Wissens, sondern handeln immer nach ihren besten Möglichkeiten. Meist liegt der Grund in einer anderen Einschätzung der Sachlage, im Fehlen relevanter Informationen oder erscheint ihnen auf andere Weise subjektiv sinnvoll.
  • Wir sollten die Helden, die es schaffen scheinbar ausweglose Situationen zu retten nicht lauter feiern als Personen und Gruppen, die ohne Schwierigkeiten und Eskalationen ans Ziel kommen. Wenn eine Organisation gelernt hat, dass es Helden braucht, dann hat sie auch gelernt, dass es schwierige Situationen braucht. Und wenn sie dazu gelernt hat, dass Helden schwierige Situationen lösen können, dann gibt es kaum mehr einen Grund diese vermeiden zu wollen.

Warum Kaizen in Japan funktionieren kann und in Europa scheitern muss

Kai„Veränderung“

Zen„zum Besseren“

Eine allzu eingängliche Erfolgsformel, die genauso einfach wie logisch erscheint, heißt Kaizen. Seit Jahren fester Bestandteil jedes Beratungsprojektes und einer der Top-Favoriten im Bullshit Bingo. Zugegeben, Kaizen ist ein alter Hut. Und trotzdem gibt es wenige so gute Grundideen, die regelmäßig so grandios scheitern wie die zahlreichen Versuche der sogenannten kontinuierlichen Verbesserung.

Japan

Doch woran liegt das? Halten wir uns also vor Augen wo die Idee der kontinuierlichen Verbesserung herkommt und in welcher Kultur sie geboren wurde. In der Geschichte Japans finden sich zahlreiche Beispiele einer ganz speziellen Kultur.

  • Während des zweiten Weltkriegs verbreitete die japanische Armee Angst und Schrecken, weil sie Soldaten fand, die bereit waren sich selbst zu opfern, um die drohende Niederlage noch abzuwenden.*
  • Im Japanischen gibt es das Wort Karoshi, das den plötzlichen Tod aufgrund von Überarbeitung bezeichnet. Keineswegs ein theoretisches Phänomen, sondern in Japan offiziell anerkannt. In speziellen Kliniken werden vom Karoshi gefährdete Menschen gezielt behandelt und dennoch kommt es regelmäßig zu plötzlichen Todesfällen durch Überarbeitung.
  • Und nicht zuletzt Seppuku – eine Art Freitod, durch den ein Mann, der sein Gesicht verloren hat seine Ehre wiederherstellen kann.

Kaizen stammt also aus einer Kultur die gekennzeichnet ist von Präzision, Ergebenheit und zwanghaftem Pflichtbewusstsein. Ein respektvoller, äußerst vorsichtiger Umgang mit seinem Gegenüber ist die logische Folge. Dies wiederum führt zu einem ganz speziellen Umgang mit Fehlern und Kritik. Die Mitarbeiter in japanischen Unternehmen wollen – genau wie die Mitarbeiter von Unternehmern in allen anderen Teilen der Welt – gute Arbeit leisten. Und genauso wie alle anderen, sind sie dafür auf gelingende Zusammenarbeit angewiesen.

Wenn nun doch Fehler passieren, dann ist es nur logisch, dass man sich im Sinne des Kaizen gemeinsam Gedanken macht, wie ein solches Arbeitsergebnis in Zukunft verbessert werden kann. Und zwar ohne sein Gegenüber bloß zu stellen oder den Gesichtsverlust zu riskieren. Der Fokus auf die Zukunft ist also sehr naheliegend, denn alles was in der Vergangenheit kramt erhöht die Gefahr des Gesichtsverlusts für irgendeinen Beteiligten.

Kurzum, die Japaner haben sich nie so viel Gedanken über Kaizen gemacht wie wir. Für die ist es keine ausgeklügelte Methode – nein, sie können gar nicht anders!

Europa

Nun nach Europa. Mit vielen neuen Ideen im Kopf kamen Top-Manager aller DAX-Konzerne zurück aus den Produktionshallen Toyotas. Mit europäischer Präzision wurden die Beobachtungen, die auf einer komplexen Kultur fußen, in komplizierte Konzepte, Methoden und Rezepte gegossen.

Nun schien es nur noch eine Frage der Umsetzung. Und das Befolgen guter Rezepte konnte ja nun wirklich nicht mehr sonderlich schwierig sein. Doch leider hatten alle nur beobachtet WAS die Leute dort tun und keiner hatte sich die Frage gestellt WARUM sie es tun. Denn spätestens dann wäre aufgefallen, dass Kaizen für unsere Kultur alles andere als normal ist.

Im Gegensatz zu Japan ist unsere Kultur extrem individualistisch. Mit einem darwinistischen Verständnis von Stärke und einer Geringschätzung von Verletzlichkeit und Würde. Mit einem rationalen, technischen Selbstverständnis, in welchem alles erklärbar und logisch ist. Und einem Forscherdrang, der alles ergründen und verstehen will.

Auf dieser Grundlage gehen wir ganz anders mit Problemen in der Zusammenarbeit um. Viel direkter, viel konfrontativer, viel investigativer. Mit viel Energie bei der Fehleranalyse und einem stechenden Blick in die Vergangenheit. Wir wollen es ja verstehen, wir wollen die Ursache finden. Wir arbeiten mit starken Charakteren, die Kritik aushalten können. Gesichtsverlust ist für uns ein Wort, das wir benutzen, wenn wir über Vergehen sprechen die mit fünf und mehr Jahren Freiheitsstrafe geahndet werden.

Kontinuierliche Verbesserung im Sinne des Kaizen funktioniert bei uns nicht. Meist bleibt es bei einem nervigen Suchen nach Fehlern. Jeder ist darauf bedacht zu erklären, warum er nicht schuld sein kann. Alle versuchen irgendeinen Schuldigen zu finden. Weil wir für alles klare Regeln und Prozesse haben und weil wir Weltmeister im Definieren von Verantwortlichkeiten sind, ist unsere Suche nach dem Schuldigen auch recht erfolgreich. Sobald dieser gefunden ist, verweisen wir auf bestehende Prozesse und Regeln. Wir mahnen diese in Zukunft gewissenhafter zu befolgen. Von kontinuierlicher Verbesserung bleibt so wenig übrig.

Ein Versuch der Lösung

Wenn wir an der guten Grundidee der kontinuierlichen Verbesserung festhalten wollen, dann müssen wir uns fragen, wie wir diese mit und nicht gegen unsere kulturelle Prägung umsetzen können. Zwei gute Grundvoraussetzungen bringen wir schon mit. Wir sind sehr analytisch und haben einen hohen Anspruch an die Qualität unserer Arbeit. Was wir jedoch auflösen müssen, wenn wir wirklich verbessern wollen ist die Verortung der Verantwortung an einzelnen Personen. Denn solange wir Verantwortung an einzelnen Personen festmachen, haben wir kein gemeinsames Problem.

Wenn wir miteinander in einen konstruktiven Lösungsdialog eintreten wollen, dann gelingt uns das nur zu Problemstellungen die wir in unserer Mitte verorten. Also für Probleme für die es keinen alleinigen Verantwortlichen gibt. Nicht im Organigramm und nicht im Prozess.

Gemeinsamkeit kann nicht hergestellt werden, indem sich der Chef vor seine Mitarbeiter stellt und diese auffordert gemeinsam über mögliche Verbesserungen nachzudenken. Gemeinsame Verantwortung muss Teil der gelebten, alltäglichen Praxis werden.

Dazu müssen wir aber auch Arbeit ganz anderes verteilen. Nicht zentral und per Anordnung, sondern autonom und selbstgesteuert. Nicht abgeleitet aus Prozessen, Routinen und Vorlieben, sondern aus Sicht des Unternehmens und des Kundennutzens. Nur so sind Mitarbeiter gemeinsam verantwortlich für das Gesamtergebnis und nicht einzeln für die Erfüllung einer Teilaufgabe.

Kaizen ist also nicht nur eine tolle Grundidee, sondern auch ein echter Mehrwert – wenn wir beachten wer wir sind und woher wir kommen. Und wenn wir wieder einmal auf die Idee kommen uns in anderen Teilen der Erde inspirieren zu wollen, dann sollten wir viel eher mit der Frage WARUM dort hinreisen und die Frage WAS zuhause lassen.

 

 

 

*die ursprüngliche Formulierung lautete: „Während des zweiten Weltkriegs waren die Japaner in der Lage den eigentlich unerreichbaren Hafen von Pearl Harbour anzugreifen, weil sie Soldaten fanden, die sich samt Ihrer Flugzeuge in den Tod stürzten.“ Diesen Satz änderten wird, nachdem wir von einem unserer Leser darauf hingewiesen wurden, dass Kamikaze Piloten erst gegen Ende des Krieges eingesetzt wurden und nicht am Angriff auf Pearl Harbour beteiligt waren.

Agiles Denken und Handeln ist keine Option!

Wir blicken auf Jahre der wirtschaftlichen Entwicklung zurück, die zutiefst von den Prinzipien des klassischen Managements geprägt sind. Das waren gute und erfolgreiche Jahre, in denen sich unsere Gesellschaft alles in allem auf die Wirtschaft als verlässliche Konstante stützen konnte. Eben diese wirtschaftliche Stärke ist ein bedeutender Grundstein unserer gesellschaftlichen Entwicklung, die trotz aller Herausforderungen doch freiheitlich, durchlässig und solidarisch ist.

Wenn wir nun über aktuelle Trends und Entwicklungen wie Digitalisierung sprechen, dann können wir dies auf ganz unterschiedlichen Ebenen tun – sehr abstrakt gesellschaftlich oder sehr konkret auf einzelne Unternehmen bezogen.

Digitalisierung und Gesellschaft

Gesellschaftlich betrachtet wird die Digitalisierung – so wie alle großen technischen Entwicklungen – deutlich mehr Arbeit und Beschäftigung bedeuten. Gesellschaftlich betrachtet ist Deutschland sehr gut gerüstet. Das Bildungsniveau ist so hoch wie nie, wir verfügen über reichliche Ressourcen, kreative Geister und unzählige Ideen. Diese Qualität, die wir in einer großen Breite haben, wird sich durchsetzen.

Digitalisierung und etablierte Unternehmen

Führen wir die Diskussion auf einer konkreteren Ebene, dann muss sie differenzierter aussehen. Denn einzelne Branchen und Unternehmen werden vor radikalen Herausforderungen stehen, die es zu bewältigen gilt. Und genau zu diesem Ausschnitt des Diskurses möchten wir unseren Beitrag leisten. Etablierte Unternehmen sind uns wichtig, wir halten deren Erfahrung und Wissen für eine wichtige Ressource. Wir schätzen die Verlässlichkeit und Sicherheit etablierter Unternehmen und wir haben Respekt vor der Leistung welche die Menschen in diesen Organisationen in Jahren und Jahrzehnten erbracht haben. Etablierte Unternehmen dürfen bei der Gestaltung unserer Zukunft nicht fehlen, nein, sie müssen dabei eine zentrale Rolle spielen. Und so treibt uns die Frage, wie sich etablierte Unternehmen organisieren können, um auch künftig erfolgreich zu sein.

Diese Frage ist von größter Relevanz, da wir immer deutlicher spüren, dass die Prinzipien des klassischen Managements heute eher Teil des Problems als Teil der Lösung sind. Eine Organisationslogik, die auf dem Prinzip der Teilung basiert liefert in einer Zeit, in der Wissensarbeit, bereichsübergreifende Zusammenarbeit, Verantwortungsübernahme und Innovationskraft gefragt sind keine adäquaten Lösungen mehr. 

Wechsel des Betriebssytems

Entwicklung und Veränderung sind schon lange Themen mit denen sich auch Management und Führungslehre intensiv befassen. Doch hier und heute geht es nicht um ein weiteres Update, sondern um den Wechsel des Betriebssystems. Wir möchten etablierte Unternehmen nicht belächeln oder schlecht reden. Was dort getan wird ist auch nicht grundsätzlich falsch – es ist bewährt, vertraut und beherrschbar. Dahinter scheint jedoch die Frage zurückzutreten, ob es auch sinnvoll und relevant ist. In vielen Gesprächen erfahren wir aus erster Hand, wie Mitarbeiter und Führungskräfte in diesem klassischen System unter den Fesseln leiden, die sie sich selbst auferlegt haben. Wie sie Defizite erkennen und benennen – aber eben auch, wie sie sich erfolglos und unsicher damit abmühen Lösungen zu finden und doch immer wieder an den eingefahrenen Routinen scheitern.

Wer künftig am Markt erfolgreich sein will, der muss es schaffen seien Modus Operandi grundsätzlich auszutauschen – weg vom Grundprinzip der Teilung, hin zur Vereinigung von Denken und Handeln. Agiles Denken und Handeln bietet vielversprechende Lösungsansätze.

Mit unserem Blog, unserem Buch und unserer Expertise möchten wir etablierte Unternehmen dabei unterstützen diese radikale Transformation erfolgreich zu gestalten.

Christian über Sven

Sven ist ein Visionär und Vordenker, nicht nur was die zukunftsweisenden IT-Lösungen angeht, die er mit seinem Team bei Pickert entwickelt, sondern auch bei der Frage wie gute Zusammenarbeit künftig gestaltet sein kann. Agiles Denken und Handeln begreift er nicht als notwenige Anforderung einer sich wandelnden Arbeitswelt, sondern als Chance, die er für sich und seine Mitarbeiter nutzen möchte. Seine größte Stärke ist das frühzeitige Erkennen relevanter Themen, was ihn in die Lage versetzt agieren zu können und ihn davor bewahrt reagieren zu müssen. Diese Eigenschaft macht die Zusammenarbeit mit Sven äußerst konstruktiv und produktiv.

Sven hat schnell verstanden, dass Agilität nicht mit Methoden des Managements eingeführt oder von oben für andere verordnet werden kann. Diese ist der Grundsein für die erfolgreiche Veränderung vom klassischen Management zum agilen Danken und Handeln. So fielen unsere konzeptionellen Ideen, unser Verständnis für menschliches Verhalten und unsere Expertise bei der Gestaltung von Lernprozessen auf fruchtbaren Boden. Alle gemeinsam konnten wir bei Pickert in kurzer Zeit viel erreichen und machen nach wie vor große Schritte.

Mit Sven über die Themen New Work, Agilität und Digitalisierung nachzudenken und neue Impulse in Form von Blog und Buch zu teilen, ist mir eine wahre Freude. Dabei profitiere ich sehr von seinem technischen und strukturierten Blickwinkel. Seine Tatkraft ist ansteckend und inspirierend. Worte wie könnte, hätte oder würde scheinen in seinem Wortschatz nicht vorzukommen – und das ist auch gut so.

Dass wir beide gerne essen und trinken dürfte aus Svens Beitrag über die Zusammenarbeit mit mir bereits bekannt sein. Wo ich mich jedoch auf die Qualität der ortsansässigen Bäcker und Metzger verlasse, da übernimmt er kurzerhand die Patenschaft für ein eigenes Schwein, welches er komplett verwertet und veredelt. Da passt es auch ins Bild, dass er zusammen mit seiner Frau seit kurzem in einer der schönsten Weingegenden Deutschland lebt. Ich hoffe wir erleben noch viele Abende, an denen wir begleitet von Pfälzer Wein, Neapolitanischer Pizza und luftgetrocknetem Schinken aus eigener Herstellung über die neue Arbeit diskutieren.

Sven O. Rimmelspacher, Jahrgang 1968, ist verheiratet und hat eine erwachsene Tochter.  Er ist geschäftsführender Gesellschafter der Pickert & Partner GmbH und seit 1992 im Unternehmen. Anfangs als Entwickler, später als Projektleiter, technischer Leiter und Prokurist. Seit 2006 ist Rimmelspacher Gesellschafter des Unternehmens und wurde zum Geschäftsführer bestellt. Zur gleichen Zeit übernahm er die Leitung von Vertrieb und Marketing. Seit 2009 ist Rimmelspacher als Mehrheitsgesellschafter und vorwiegend für Unternehmensentwicklung und -strategie, Produktmanagement und Forschung verantwortlich.

 

Was bedeutet Agilität für uns?

Agilität ist in unseren Augen viel mehr als ein Trend oder eine Methode – es ist eine Systematik, eine Grundlogik in der wir Zusammenarbeit gestalten und Organisationen aufbauen.

Agiles Denken und Handeln wird in Zukunft ebenso grundlegend wie es bis heute das klassische Management ist. Wir leben in einer Welt die von Komplexität, Dynamik und Schnelligkeit gekennzeichnet ist. Unter diesen Vorzeichen sorgt das klassische Management für mehr Probleme als Lösungen. Oder noch deutlicher: die Logik des klassischen Managements wird selbst zum Problem, das es zu überwinden gilt. Denn diese Logik funktioniert nur solange zwei elementare Voraussetzungen erfüllt sind.

  • Zum einen benötigt das klassische Management Stabilität der Kontextvariablen. Je stabiler der Kontext, desto treffender können Prognosen erstellt werden und desto länger haben Prozesse, Regeln und Abläufe ihre Gültigkeit.
  • Zum anderen funktioniert das klassische Management umso besser, je mehr Anteile der Arbeit reproduktiven Charakter haben. Je häufiger das gleiche wiederholt wird, desto größer ist das Potenzial für Effizienzsteigerungen durch Standardisierung.

Doch leben wir heute in einer Welt, in der beide Voraussetzungen nicht mehr erfüllt sind. Menschliche Arbeit ist (auch in der Fertigung) immer weniger reproduktiv und immer größer werden die Anteile an Wissensarbeit, an Projektarbeit und an kreativen Inhalten. Dass die globalisierte und digitalisierte Welt an Geschwindigkeit zunimmt und somit auch die Stabilität der Kontextvariablen nicht mehr gegeben ist, dürfte offensichtlich sein. Auf dieser Basis kommen wir zum Schluss, dass die Suche nach Alternativen zum klassischen Management eine Pflichtaufgabe für Unternehmen ist.

Das klassische Management macht Organisationen so schwerfällig und starr, dass sich diese heute zunehmend getrieben fühlen. Sie reagieren anstatt zu agieren. Komplexität, Dynamik und Schnelligkeit werden nicht vorübergehen und wir werden sie nicht durch eine Modifikation des bis heute erfolgreichen Managementsystems in den Griff bekommen. Es braucht einen radikalen Umbruch, es braucht den Mut für ein gänzlich neues Mindset, das die bisherige Logik ablöst.

Wir benötigen ein Mindset, das Komplexität, Dynamik und Schnelligkeit als den neuen Normalzustand akzeptiert und eine Grundlogik für die Gestaltung von Zusammenarbeit und den Aufbau von Organisationen, die sich davon nicht bedroht fühlt. Agiles Denken und Handeln ist ein vielversprechender Ansatz, der Organisationen ihre verlorengegangene Handlungsfähigkeit zurück gibt. Wir stehen gerade am Anfang einer Entwicklung die uns in den kommenden Jahren und Jahrzehnten beschäftigen wird. Ohne zu wissen wo uns die Reise hinführen wird sind wir überzeugt davon, dass wir nur erfolgreich sein können, wenn wir Ideen teilen, diskutieren und gemeinsam weiterentwickeln.

Was ist deine Meinung dazu? Nutze die Kommentarfunktion unten, damit wir einen Dialog dazu starten können.

Unser Schreibstil im Buch und Artikeln

Weil wir davon überzeugt sind, dass agiles Denken und Handeln unsere zukünftige Arbeitswelt radikal verändern wird, wollen wir uns in unserem Blog, dem bald erscheinenden Buch und live auf Events und in Vorträgen mit diesem Thema befassen.

Wir wollen unseren Beitrag gemeinsam leisten und bieten zwei Perspektiven, die für das Thema Agilität von zentraler Bedeutung sind:

Sven ist Inhaber und Geschäftsführer eines etablierten mittelständischen Unternehmens (Pickert & Partner GmbH). Somit ist er ein typischer Vertreter der Unternehmen, die dieses Land und seine Wirtschaft so stark machen. Er erlebte hautnah mit, wie die Ideen des klassischen Managements immer weniger Lösungen bereithielten. Er erkannte welche Chancen agiles Denken und Handeln beinhaltet und wagte gemeinsam mit seinen Mitarbeitern den Schritt das gesamte Unternehmen radikal umzubauen. Sven plaudert aus dem Nähkästchen und erzählt interessante Geschichten aus seinem neuen Arbeitsalltag, die eine wertvolle Quelle der Inspiration sind.

Christian ist Inhaber und Geschäftsführer von ACCENTUS. Als Sozialwissenschaftler befasst er sich eingehend mit menschlichem Verhalten. Er liefert verständliche Erklärungen und Hintergründe die auf belastbaren wissenschaftlichen Erkenntnissen fundiert sind. Diese sozialwissenschaftliche Expertise hilft zu verstehen, zu erkennen und zu verändern – denn das gelingende Zusammenspiel zwischen Menschen ist für eine erfolgreiche agile Transformation entscheidend.

Diese beiden Perspektiven, wirst du in all unseren Beiträgen wiederfinden. Sie sind für gelingende agile Transformationen so bedeutsam, weil wir konkrete Erfahrungen als Quelle der Inspiration benötigen und sozialwissenschaftliche Erkenntnisse die Schlüssel sind, um Menschen zu bewegen.

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