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Menschen

Industrie 4.0 und neue Arbeitsorganisationen

Eines der Versprechen von Industrie 4.0 ist die Selbstorganisation der Fertigung. Ein Produkt weiß jederzeit über sich selbst Bescheid und was als nächstes mit ihm geschehen soll. Aufträge laufen automatisch durch den Betrieb. Die Fertigungsprozesse werden kundenspezifisch dynamisch angepasst. Die Maschinen kommunizieren selbständig miteinander. Sie handeln aus, welche von ihnen den nächsten Produktionsschritt wann übernimmt. Eine Künstliche Intelligenz meldet, wenn sich ein Problem ankündigt. Es gibt bereits viele spannende und interessante Beispiele, Prototypen und Konzepte, bei denen diese und andere Ideen demonstriert werden. Doch obwohl eine Grundlage von Industrie 4.0 – die Kombination von Technik, Organisation, Mensch – bereits seit Jahren in Aufsätzen, Literatur und auf allen einschlägigen Veranstaltungen kommuniziert und in Forschungsprojekten bearbeitet wird, wird der Mensch in der Praxis und in den Unternehmen immer wieder vergessen.

Verantwortung

Das Management und die Führungskräfte sprechen davon, dass die Menschen mehr Verantwortung übernehmen sollen. Im Idealfall sind ab sofort alle “Unternehmer im Unternehmen”. Also wirft die Führungskraft dem Mitarbeiter eine Aufgabe hin, sagt ihm, dass er ab sofort dafür verantwortlich ist und das war’s. Einige Zeit später wundert sie sich, warum die Aufgabe nicht in der Art und Weise umgesetzt wurde, wie sie sich das gedacht hat. Dann grätscht sie rein, kritisiert, korrigiert, räumt Hindernisse aus dem Weg und demonstriert so dem Mitarbeiter, dass sie es eben doch besser kann. Noch schlimmer wird es, wenn ein Fehler passiert. Statt nach der Ursache zu suchen, wird der Fehler schnell vom Vorgesetzten gelöst und dann die Fehleranalyse abgeschlossen, sobald der Schuldige identifiziert wurde. Die Erkenntnisse, die daraus gewonnen werden, sind dann in der Regel solche Dinge wie: “Wir haben die falschen Mitarbeiter!”, “Die können das nicht!” oder ganz typisch: “Bei uns geht das nicht!”.

Die falschen Mitarbeiter?

In vielen Gesprächen mit anderen Menschen aller Rollen und aus den unterschiedlichsten Unternehmen höre ich genau solche Aussagen immer wieder. Wenn ich dann anfange zu erzählen, dass wir vor mittlerweile fast drei Jahren begonnen haben, unser Unternehmen komplett auf den Kopf zu stellen, werde ich häufig nur müde belächelt. Da wir ja Software machen, ist das ja wohl kein Problem, mit den Programmierern eine agile Transformation durchzuführen, die arbeiten doch sowieso alle agil. In einer solchen Aussage verbergen sich nach meiner Erfahrung gleich mehrere Trugschlüsse.

Zum ersten haben wir natürlich nicht nur Programmierer. Wir haben Mitarbeiter in Marketing, Vertrieb, Projektmanagement, Produktmanagement, Entwicklung, Support und Administration. Wir haben vom 17-jährigen Azubi bis zum Kollegen im Rentenalter sämtliche Altersgruppen. Wir haben Mitarbeiter, die schon dreißig Jahre in unserem Unternehmen sind. Wir haben vom ungelernten Autodidakten bis zum promovierten Informatiker alle Arten von Ausbildungen. Es ist keineswegs so, dass allen solche Veränderungen leicht fallen. Kurzum, bei uns arbeiten genau solche Menschen wie in allen anderen Unternehmen auch.

Zweitens bedeutet agiles Arbeiten nicht einfach nur ein paar agile Methoden in der Entwicklung einzuführen. Es geht um wesentlich mehr. Es geht um gute Zusammenarbeit, Selbstorganisation, Kommunikation und dutzende andere Überschriften, die alle ihren Anteil an solchen Veränderungen haben.

Und schließlich lässt sich eine solche Veränderung nicht einfach verordnen, egal um was welche Art von Unternehmen und Typen von Mitarbeitern es sich handelt. Genau hier scheitern die meisten Ansätze. Da geht das Management auf eine Unternehmerreise ins Silicon Valley (oder auch in die Berliner Startup-Szene). Danach ziehen sie die Krawatten aus, kaufen einen Kicker und etablieren die Möglichkeit zum Homeoffice. Dann duzen sich ab sofort noch alle und die Führungskräfte müssen sich auf die Fläche zu ihren Mitarbeitern setzen. Und natürlich dürfen sie nicht vergessen, dass sie noch eine E-Mail “Ab sofort sind wir alle agil!” an die komplette Belegschaft schreiben. Hurra!

Und schließlich gibt es bereits über alle Branchen und Unternehmensgrößen hinweg genügend Beispiele, wie solche Veränderungen erfolgreich umgesetzt werden können. Es muss nur jeder seinen eigenen Weg finden und nicht versuchen, solche Beispiele einfach nur zu kopieren.

Vermeintliche Lösungen

Doch zurück zur Industrie 4.0. Wir haben also jetzt oder in Zukunft eine selbstorganisierte Fertigung. Nach wie vor haben wir jedoch immer noch hierarchisch-tayloristische Strukturen in der Organisation. Doch wenn ich es mit Komplexität, Dynamik, kundenindividuellen Prozessen, und Losgröße 1 zu tun habe, verhindert eine solche Organisation die notwendige Flexibilität die es braucht, um auf unvorhergesehene Ereignisse zu reagieren. Tritt ein solches Ereignis ein und muss dann über die gesamte Hierarchie nach oben und die getroffene Entscheidung dann wieder nach unten delegiert werden, passiert genau das, was eben nicht mehr passieren soll. Verzögerungen durch Wartezeiten, mehrfache Korrekturschleifen in den Prozessen, fehlerhafte Entscheidungen, da der Entscheider gar nicht über alles Bescheid weiß und das Erfahrungswissen der Mitarbeiter wird nicht genutzt. Eine naheliegende Idee ist dann in vielen Fällen die Einführung eines MES-Systems. Das kann das ja alles. Informationen sammeln, aggregieren, optimieren in Dashboards anzeigen und vieles mehr. Doch was nützt eine solche mächtige Software, wenn der Mitarbeiter an der Maschine nur schauen aber nicht entscheiden und handeln darf?

Denken und Handeln wieder zusammenführen

Es erscheint daher einleuchtend, dass wir die Organisationen in gleicher Weise umbauen müssen, wie wir das in den I40-Konzepten gelernt haben. Denken und Handeln werden wieder zusammengeführt und ermöglichen so eine ganzheitliche Veränderung. Nutzen von vorhandenem Wissen und Erfahrung der Mitarbeiter. Orientierung und Sicherheit durch gemeinsame und bekannte Ziele. Schnelle Kommunikation und Abstimmung zwischen den Mitarbeitern. Befähigung zur Entscheidung durch Vertrauen, Transparenz und Unterstützung auf allen Ebenen. Werden diese Gedanken in die Tat umgesetzt, wird Industrie 4.0 nicht mehr nur den Maschinen sondern auch den Menschen gerecht. In vielen Fällen erzeugt eine größere Identifikation mit dem Unternehmen bessere Ergebnisse, größere Zufriedenheit und Freude an der Arbeit. Und so ganz nebenbei auch das Potenzial, sich in Richtung einer Null-Fehler-Produktion zu entwickeln.

Wie eine solche Veränderung funktionieren kann, was dazu notwendig ist, welche Hindernisse und Stolpersteine es gibt und wie Sie diese meistern können, beschreibt unser Buch “Auf geht’s! – Wie etablierte Unternehmen mit agilem Denken und Handeln neu durchstarten können.”. Es erzählt die Geschichte der Transformation meines Unternehmens – der Pickert & Partner GmbH, das erfolgreich den Wandel von einem klassisch organisierten Unternehmen hin zu einer agil denkenden und handelnden Organisation vollzogen hat.

AUGENHÖHE Film bei Pickert

Wer sich mit neuer Arbeit, Selbstorganisation oder Veränderungen in der Arbeitswelt im allgemeinen beschäftigt, trifft früher oder später auf die Filme des AUGENHÖHE-Teams. Offiziell heißt es: AUGENHÖHE steht für mehr Lebendigkeit in Organisationen und schafft Räume für Pioniere.

Die Filme zeigen Beispiele von Unternehmen, die sich bereits verändert haben oder vielleicht sogar von Beginn an anders organisiert waren. Neben den Filmen über Unternehmen wurde im vergangen Jahr auch ein neues Thema – Bildung – angegangen und der Film AUGENHÖHE macht Schule veröffentlicht, der im selben Prinzip Schulen zeigt, die anders arbeiten.

Im Dezember war das Team dann bei uns im Unternehmen und hat in zwei Tagen viele Stunden Material aufgenommen und zu einem – wie ich finde – sehr schönen Clip von knapp 11 Minuten zusammengeschnitten.

Sven im Interview bei Ivan Blatter

Vor zwei Jahren habe ich auf einem Seminar Ivan Blatter kennengelernt. Ich hatte davor schon längere Zeit seinen Podcast Einfach produktiv rund um das Thema Zeitmanagement gehört und vieles davon gelernt und auch für mich umgesetzt.

Vor einiger Zeit hat er ein zweites Podcast-Projekt Team Performance gestartet und als ich dann neulich mit Ivan in Kontakt war, haben wir über verschiedene Gedanken gesprochen und sind dann schließlich beim Thema persönliche Ziele und Bonussysteme gelandet, zu dem ich ja hier im Blog einen ausführlichen Artikel geschrieben habe. Ivan wollte mehr wissen und so haben wir einen Interview-Termin vereinbart und dann noch über viel mehr Themen als nur Bonussysteme gesprochen.

Vor einigen Tagen hat Ivan das Interview dann als Episode 20 des Podcasts unter dem Titel Konstruktiv unzufrieden  veröffentlicht. Ich freue mich, wenn du dir das Interview anhörst und unten in den Kommentaren ein Feedback gibst oder auch gerne Fragen stellst. Außerdem kann ich nur empfehlen die Podcasts von Ivan zu abonniereb und regelmäßig reinzuhören!

Hier geht’s direkt zum Interview

Sven im Interview bei intrinsify.me

Ich bin schon seit längerer Zeit Mitglied im Netzwerk von intrinsify.me. Mit meinem Unternehmen Pickert & Partner auch Förderer der neuen Wirtschaft. Vor einigen Monaten habe ich auch das lokale intrinsfy.me-Meetup in Karlsruhe gegründet. In diesem Rahmen hat Mark Poppenborg (der gemeinsam mit Lars Vollmer intrinsify.me gegründet hat) mit seiner Kollegin Lena Stiewe ein Interview mit mir geführt.

Im Interview wurde ich zur Geschichte und der Transformation meiner Firma befragt. Ich erzähle im Rückblick, was so alles in der Vergangenheit passiert ist. Weiter geht es mit meiner Motivation zur Veränderung und einer Beschreibung der verschiedenen Schritte, die wir bei Pickert nach und nach gegangen sind. Nach einer Stunde Interview haben wir dann festgestellt, dass es noch mehr zu erzählen gibt und spontan entschieden, eine Fortsetzung aufzunehmen. In diesem zweiten Teil haben wir dann über verschiedene konkrete Vorgehensweisen, Methoden, meine Gedanken dazu und weitere geplante Themen gesprochen.

Bezug zu unserem Buch

Das Interview erschien in zwei Teilen im intrinsify.me-Podcast und wenn dir die Inhalte gefallen, dann kannst du dich auf unser Buch freuen. Wir schreiben diese ganze Geschichte mit meinen dazugehörigen Erfahrungen und den Beiträgen aus der Perspektive von Christian auf, die nicht nur mir, sondern auch dem Leser erklären, warum so viele Dinge in der Vergangenheit schon klar waren, aber nie so richtig funktioniert haben. Ich freue mich natürlich über jede Frage, Kommentar und Beitrag.

Den Podcast von intrinsfy.me kannst du in deiner Podcast-App abonnieren oder die zwei Folgen direkt hier anhören:

Interview mit Sven, Teil 1

Interview mit Sven, Teil 2

Vermeiden statt entdecken – Ein „Qualitäter“ spricht über Fehler in der menschlichen Zusammenarbeit

Die Mitarbeiter der Pickert & Partner GmbH arbeiten jeden Tag an der Vision von einer Welt in der alle Produkte wie erwartet funktionieren. Sie sind davon überzeugt, dass Null Fehler möglich sind. Das hört sich irgendwie komisch an, wenn doch alle Kunden und Partner gerade versuchen eine neue Fehlerkultur zu etablieren. Doch was hat es mit diesem vermeintlichen Widerspruch auf sich?

Können wir beide Perspektiven gewinnbringend miteinander vereinen?

Pickert & Partner entwickelt eigene Softwareprodukte im Bereich Produktionsmanagement (MES), Qualitätsmanagement (CAQ) und Rückverfolgbarkeit (Traceability). Die Mitarbeiter beschäftigen sich jeden Tag damit, wie es ihren Kunden gelingen kann, Qualität zu steigern, weniger Ausschuss zu produzieren und vor allem Fehler zu vermeiden. Dabei folgen Sie dem einfachen Rezept: Vermeiden statt Entdecken. Es geht ihnen darum, bekannte Fehler von vorneherein zu vermeiden und bisher unbekannte Fehlerursachen zu bekannten Fehlerursachen zu machen. So können diese Fehler zukünftig vermeiden werden, anstatt sie erst in der Qualitätsprüfung entdecken zu müssen.

Doch lässt sich das, was sich im Bereich von Produktion und Fertigung so logisch und selbstverständlich anhört, auch auf menschliche Zusammenarbeit übertragen? Wir meinen ja, besser als man meint. Vor allem dann, wenn es uns gelingt unseren Umgang mit Fehlern von klaren, beständigen Prinzipien leiten zu lassen. Denn auch bei menschlicher Zusammenarbeit geht es schlussendlich darum, Fehler zu vermeiden. Was wir dafür benötigen sind offene Debatten über Fehlerursachen, um so unbekannte Fehler zu bekannten Fehler zu machen. Und eine konstruktive Diskussion darüber, wie wir diese Fehler in Zukunft vermeiden können, um deren Konsequenzen nicht mehr entdecken zu müssen.

Und genau hieran mangelt es häufig. Wir reden nicht offen und konstruktiv über die Dinge die schief laufen, sondern suchen nach dem Schuldigen. Haben wir ihn gefunden, dann appellieren wir an seine Sorgfalt oder drohen mit Konsequenzen.

Wenn es um Fehler in der menschlichen Zusammenarbeit geht, dann muss ich unwillkürlich an meinen ehemaligen Klassenlehrer denken der immer wieder sagte: “Einmal ist keinmal, aber zweimal sind zweimal zu viel”. Es geht also nicht darum keine Fehler mehr zu machen. Es geht auch nicht darum, dass Führungskräfte und Manager Fehler tolerieren oder akzeptieren müssen. Sondern es geht darum, offen über Fehlerursachen zu sprechen und diese frühzeitig abzustellen.

Wenn uns dies gelingen soll, dann gibt es ein paar einfache Dinge, die wir tun oder lassen sollten:

  • Wir sollten immer mehr Interesse an der Entwicklung einer Problemlösung haben als an der Klärung der Schuldfrage. Menschen haben ein unglaublich gutes Gespür dafür, ob man in einer Organisation eher gewinnen kann, wenn man eine tolle Lösung findet, oder ob man eher verlieren kann, wenn man einen Fehler macht. Und wir werden ernten was wir säen. Wenn unser Interesse für die Klärung der Schuldfrage sehr groß ist, dann werden wir schon nach kurzer Zeit Mitarbeiter erleben, die äußerst kreativ darin sind, die Ursachen für Probleme zu verschleiern und sich selbst Alibis zu verschaffen. In einem solchen Umfeld braucht es nicht lange, bis gut gemeinte Projektampeln zu Melonenampeln (außen grün und innen rot) mutieren. Aus Sicht des Unternehmens ist es schade, wenn die Mitarbeiter ihre Kreativität für Verschleierung und Alibi-Konstruktionen aufbringen müssen.
  • Wir sollten keine Lösungen für die Probleme und Fehlerquellen anderer suchen und erarbeiten, sondern die beteiligten Personen immer dabei unterstützen selbst Lösungen zu finden. Die gilt insbesondere für Führungskräfte. Wenn eine Führungskraft das Problem eines Mitarbeiters identifiziert und löst, dann ist das in den meisten Fällen gut gemeint. Was aber dadurch passiert, ist nichts anderes als die gröbste Form der Entmündigung und Kritik. Der Mitarbeiter hat nur zwei Möglichkeiten damit umzugehen. Er kann dem Vorgesetzten aufzeigen, dass dessen Lösung auch nicht so gut ist und so seine Kompetenz und seinen Selbstwert einigermaßen erhalten. Oder er kann die Lösung des Vorgesetzten übernehmen und hat damit gelernt, dass es wohl in den Verantwortungsbereich des Vorgesetzten fällt Fehler zu erkennen und zu beheben.
  • Wir sollten uns immer ernsthaft dafür interessieren, warum Fehler passiert sind oder warum Menschen anders entscheiden als wir selbst. Denn sie tun dies nicht wider besseren Wissens, sondern handeln immer nach ihren besten Möglichkeiten. Meist liegt der Grund in einer anderen Einschätzung der Sachlage, im Fehlen relevanter Informationen oder erscheint ihnen auf andere Weise subjektiv sinnvoll.
  • Wir sollten die Helden, die es schaffen scheinbar ausweglose Situationen zu retten nicht lauter feiern als Personen und Gruppen, die ohne Schwierigkeiten und Eskalationen ans Ziel kommen. Wenn eine Organisation gelernt hat, dass es Helden braucht, dann hat sie auch gelernt, dass es schwierige Situationen braucht. Und wenn sie dazu gelernt hat, dass Helden schwierige Situationen lösen können, dann gibt es kaum mehr einen Grund diese vermeiden zu wollen.

Christian über Sven

Sven ist ein Visionär und Vordenker, nicht nur was die zukunftsweisenden IT-Lösungen angeht, die er mit seinem Team bei Pickert entwickelt, sondern auch bei der Frage wie gute Zusammenarbeit künftig gestaltet sein kann. Agiles Denken und Handeln begreift er nicht als notwenige Anforderung einer sich wandelnden Arbeitswelt, sondern als Chance, die er für sich und seine Mitarbeiter nutzen möchte. Seine größte Stärke ist das frühzeitige Erkennen relevanter Themen, was ihn in die Lage versetzt agieren zu können und ihn davor bewahrt reagieren zu müssen. Diese Eigenschaft macht die Zusammenarbeit mit Sven äußerst konstruktiv und produktiv.

Sven hat schnell verstanden, dass Agilität nicht mit Methoden des Managements eingeführt oder von oben für andere verordnet werden kann. Diese ist der Grundsein für die erfolgreiche Veränderung vom klassischen Management zum agilen Danken und Handeln. So fielen unsere konzeptionellen Ideen, unser Verständnis für menschliches Verhalten und unsere Expertise bei der Gestaltung von Lernprozessen auf fruchtbaren Boden. Alle gemeinsam konnten wir bei Pickert in kurzer Zeit viel erreichen und machen nach wie vor große Schritte.

Mit Sven über die Themen New Work, Agilität und Digitalisierung nachzudenken und neue Impulse in Form von Blog und Buch zu teilen, ist mir eine wahre Freude. Dabei profitiere ich sehr von seinem technischen und strukturierten Blickwinkel. Seine Tatkraft ist ansteckend und inspirierend. Worte wie könnte, hätte oder würde scheinen in seinem Wortschatz nicht vorzukommen – und das ist auch gut so.

Dass wir beide gerne essen und trinken dürfte aus Svens Beitrag über die Zusammenarbeit mit mir bereits bekannt sein. Wo ich mich jedoch auf die Qualität der ortsansässigen Bäcker und Metzger verlasse, da übernimmt er kurzerhand die Patenschaft für ein eigenes Schwein, welches er komplett verwertet und veredelt. Da passt es auch ins Bild, dass er zusammen mit seiner Frau seit kurzem in einer der schönsten Weingegenden Deutschland lebt. Ich hoffe wir erleben noch viele Abende, an denen wir begleitet von Pfälzer Wein, Neapolitanischer Pizza und luftgetrocknetem Schinken aus eigener Herstellung über die neue Arbeit diskutieren.

Sven O. Rimmelspacher, Jahrgang 1968, ist verheiratet und hat eine erwachsene Tochter.  Er ist geschäftsführender Gesellschafter der Pickert & Partner GmbH und seit 1992 im Unternehmen. Anfangs als Entwickler, später als Projektleiter, technischer Leiter und Prokurist. Seit 2006 ist Rimmelspacher Gesellschafter des Unternehmens und wurde zum Geschäftsführer bestellt. Zur gleichen Zeit übernahm er die Leitung von Vertrieb und Marketing. Seit 2009 ist Rimmelspacher als Mehrheitsgesellschafter und vorwiegend für Unternehmensentwicklung und -strategie, Produktmanagement und Forschung verantwortlich.

 

Sven über Christian

Christian habe ich auf einem Kongress zum Thema Industrie 4.0 kennengelernt. Wir kamen über das Thema Mensch im Industrie 4.0-Umfeld ins Gespräch, da ihn als Sozialwissenschaftler das Thema von Natur aus beschäftigt und ich zu dieser Zeit zwei Gedanken dazu hatte. Zum einen war ich zu dieser Zeit noch in einem großen Forschungsprojekt MetamoFAB unterwegs, in dem das Thema Mensch ein ganzes Arbeitspaket war und zum zweiten ich schon damals das unbestimmte Gefühl hatte (heute weiß ich es), dass Industrie 4.0 ohne Agile Organisationen nicht funktionieren kann.

Wir haben uns auf Anhieb gut verstanden und ein Gespräch vereinbart, zu dem wir uns detaillierter austauschen wollten, ob wir vielleicht zusammen irgendetwas in dieser Richtung machen möchten. Als wir uns dann kurze Zeit später getroffen haben, habe ich gemerkt, dass wir uns auf Anhieb sowohl persönlich als auch inhaltlich gut verstanden haben (und das obwohl ich als strukturierter Techniker eher eine angeborene Skepsis gegenüber dieses Berufszweigs hatte! :))

Wie wir also so am Reden waren, kam ich vom der allgemeinen Betrachtung eher auf konkrete Themen, die mich beschäftigten und plötzlich waren wir mitten in der agilen Transformation meines Unternehmens. Der Rest ist heute schon Geschichte und führte letzten Endes auch zum Buch und dieser Website.

Christian versteht es auf für mich unnachahmliche Weise, mir einen Zugang zu den komplexen Systemen Mensch und Organisationen zu vermitteln, was mir schon immer nicht sonderlich leicht gefallen ist. Ich bin mittlerweile knapp 50 Jahre alt und bilde mich schon immer kontinuierlich weiter. Ich hätte aber nie gedacht, dass sich mir ein solch ganzes neues Themenfeld wie die Sozialwissenschaften noch eröffnen könnte (weil ich damit bisher nie etwas anfangen konnte). Ich bin selbst überrascht, wie sehr ich mich in den letzten eineinhalb Jahren verändert habe und dazu hat er einen großen Teil beigetragen. Durch die vielen Gespräche mit ihm (und auch seinem Kollegen Mario) bin ich auch zu dem Schluss gekommen, dass es kein Wunder ist, dass viele Veränderungen die ich in der Vergangenheit bereits angegangen bin, nie so richtig funktioniert haben. Und dafür bin ich sehr dankbar.

Neben den beruflichen Interessen und den unterschiedlichen Blickwinkeln auf das was wir tun, haben wir uns auch auf anderen Themenfeldern noch getroffen. Auch Christian kümmert sich um gute Lebensmittel, deren Herkunft und gutes Essen, über Reisen und Fußball können wir auch sprechen und so verbringen wir auch gerne außerhalb unserer Unternehmen Zeit miteinander.

Christian Wißmann wohnt mit seiner noch kleinen Familie in Tübingen. Dort arbeitet er als Gründer und Geschäftsführer der ACCENTUS GmbH. Er und seine Kollegen beschäftigen sich mit den Themen New-Work, Organisations- und Personalentwicklung. Gemeinsam unterstützen sie Organisationen aus Wirtschaft und Verwaltung bei der erfolgreichen Bewältigung tiefgreifender Transformations-Vorhaben. Dazu nutzen sie ihre detailreiche Kenntnis zu menschlichem Denken und sozialen Verhalten.
Bevor Christian Wißmann die ACCENTUS GmbH gründete, forschte er an der Eberhard Karls Universität in Tübingen, mit dem Schwerpunkt auf menschliches Verhalten in informellen Gruppen.
Sehr prägend war die Mitarbeit bei adidas Lateinamerika (Panama) unter Hanna Domiguez und Charlie Maurath – dort lernte er wie viel Verantwortung man zu tragen bereit ist, wenn man Vertrauen erlebt.

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