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New Work

Der New Work Award – Gastbeitrag von Pickert & Partner

Mein Team hatte sich Ende 2017 für den New Work Award beworben. Leider hat es dieses Mal mit einer Nominierung nicht geklappt, aber ich bin trotzdem sehr stolz auf diese coole Aktion! In einem Gastbeitrag schreiben Gabi, Rebekka und Frank darüber:


New Work – und was wir darunter verstehen…

+++ 3. Quartalsmeeting 2017, letzter Punkt auf der Agenda: Vorstellung des New Work Award +++

Frage: sollen wir uns als Pickert & Partner für diesen Preis bewerben? Alle Anwesenden – also fast die ganze Firma – haben beschlossen, dass es lohnend ist, daran teilzunehmen. Es haben sich spontan drei Personen gefunden, die dieses Projekt umsetzen wollten.

Gabi: „Ich habe mir sofort gedacht, dass dies ein sehr spannendes Projekt ist. Auch wenn der Zeitplan natürlich sportlich war. 10 Tage bis zur endgültigen Abgabe der Bewerbung… ist das wirklich zu schaffen?“

Rebekka: „Die Frage, ob wir uns auf diesen Preis bewerben sollten, war für mich absolut unnötig. Wer, wenn nicht wir, passt denn besser auf die Beschreibung des New Work Award? Also ging es mir von Anfang an darum wie wir uns bewerben und nicht ob wir uns bewerben.“

Frank: „Als wir uns bei im Oktober 2017 in einer großen Runde entschieden eine Bewerbung für den New Work Award einzureichen, war der Weg der Veränderung im Unternehmen bereits voll im Gange. Ich selbst war gerade erst wenige Tage an Bord und das Wort Agilität in dem Kontext in dem wir es hier verstehen und leben war für mich noch etwas Neues. Also, warum soll ich mich nicht gleich ganz darauf einlassen!“

Die Umsetzung

Doch wie sollten wir dieses Projekt angehen? Diese Frage war gar nicht so leicht zu beantworten. Denn wie sollten wir die ganzen Veränderungen, die bei uns seit einem Jahr stattfinden, in eine Bewerbung bringen? Wie sollten wir ohne persönlichen Kontakt das alles vermitteln und zeigen, wie stolz wir auf unser Unternehmen sind? Es erschien unmöglich – außer wenn wir genau diejenigen reden lassen, die diese Veränderungen miterlebt haben, mitgestaltet und umgesetzt haben: uns Mitarbeiter. Wer könnte denn emotionaler und ehrlicher sagen, was in unseren Köpfen vor sich ging, als wir zum ersten Mal etwas von einer agilen Arbeitsweise gehört haben oder wie die Zukunft für uns aussehen könnte? Und genau das haben wir dann auch gemacht.

Mithilfe von drei Grundfragen haben wir sehr viele Meinungen, Stimmungen und Überzeugungen auffangen können – alleine hätten wir das niemals geschafft. Aber geht es bei New Work nicht auch darum? Die Gemeinschaft? Die Zustimmung und Unterstützung seitens der Geschäftsführung ist dabei natürlich ein wesentlicher Bestandteil. Denn ohne dieses Commitment wäre ein agiles Unternehmen nicht möglich.

Leider hat es nicht für eine Nominierung gereicht. Das ist zwar sehr schade, aber so müssen wir uns halt nächstes Jahr noch mehr anstrengen, um uns gegen die vielen anderen interessanten Firmen mit ihren spannenden Projekten durchsetzen zu können. Weil wir aber so stolz auf unseren Weg und natürlich auch unsere Bewerbung sind, laden wir Euch mit diesem Film ein, uns kennenzulernen. Wir hoffen, dass ihr beim Anschauen und Zuhören genauso viel Spaß habt, wie wir beim Erstellen und freuen uns schon über Feedback unten in den Kommentaren.

Auszüge aus dem Fragebogen für den New Work Award 2018

  • Bitte beschreiben Sie in maximal 300 Zeichen dieNew Work Initiative, das Projekt oder das Konzept, mit dem Sie sich bewerben bzw. Ihr Unternehmen sich bewirbt.
    • Agile Transformation: Wir setzen es um! Wir haben uns Anfang 2016 dazu entschlossen unser gesamtes Unternehmen zu verändern. Wir stellen alles in Frage und verordnen die Ideen für modernes Arbeiten nicht einfach, sondern entwickeln diese gemeinsam Schritt für Schritt. Und zwar genau da, wo es uns sinnvoll erscheint.
  • Warum wurde die Initiative eingeführt?
    • Durch das Wachstum unserer Firma hatten sich Hierarchien entwickelt, was dazu führte, dass wir Probleme nicht mehr direkt lösten. Unsere Prozesse wurden immer zeitaufwändiger und komplizierter. Ziel war es, ein Unternehmen zu haben, dass mit schlanken Prozessen agil handelt und wichtige Entscheidungen gemeinsam trifft.
  • Welche positiven Veränderungen oder Ergebnisse sind bereits durch die Einführung der New Work Initiative zu verzeichnen?
    • In Arbeitsgruppen mit interdisziplinärer Zusammenarbeit haben wir in einem Jahr ein neues Arbeitszeitmodell entwickelt, die Arbeitsverträge wurden angepasst und eingeführt. Es entstand unter Mitwirkung aller unsere Vision. Die Meeting-Kultur hat sich gewandelt. Das Miteinander wurde gestärkt durch z.B. gemeinsames Kochen in der Mittagspause.
    • Die Maßnahmen und Ziele sind von Mitarbeitern in verschiedenen Gruppen entwickelt worden. Jeder ist von diesen Änderungen überzeugt und trägt die jeweilige Neuerung weiter. Ein wichtiger Faktor sind zudem unsere Retrospektiven, um uns kontinuierlich zu verbessern und zu hinterfragen.
  • Welches Budget steht/stand Ihnen zur Verfügung?
    • Es gibt keinen festen Budgetrahmen sondern ein gemeinsames Ziel.
  • Was machen Sie anders als andere Unternehmen?
    • Wir durften alles in Frage stellen und Änderungen vorschlagen. Aus diesen Vorschlägen wurden dann in Teams Ergebnisse, die umgesetzt wurden. Wir schaffen alle Abteilungen Stück für Stück ab und denken nur noch in Aufgaben des Unternehmens. Jeder ist Unternehmer im Unternehmen.
  • Bitte beenden Sie, ggf. stellvertretend für Ihr Unternehmen, folgenden Satz: „New Work ist für mich/uns…“
    • …der Weg den wir gemeinsam gehen wollen. Denn es schafft Zufriedenheit, macht Spaß und bringt jeden Menschen persönlich weiter.

Sven im Interview bei intrinsify.me

Ich bin schon seit längerer Zeit Mitglied im Netzwerk von intrinsify.me. Mit meinem Unternehmen Pickert & Partner auch Förderer der neuen Wirtschaft. Vor einigen Monaten habe ich auch das lokale intrinsfy.me-Meetup in Karlsruhe gegründet. In diesem Rahmen hat Mark Poppenborg (der gemeinsam mit Lars Vollmer intrinsify.me gegründet hat) mit seiner Kollegin Lena Stiewe ein Interview mit mir geführt.

Im Interview wurde ich zur Geschichte und der Transformation meiner Firma befragt. Ich erzähle im Rückblick, was so alles in der Vergangenheit passiert ist. Weiter geht es mit meiner Motivation zur Veränderung und einer Beschreibung der verschiedenen Schritte, die wir bei Pickert nach und nach gegangen sind. Nach einer Stunde Interview haben wir dann festgestellt, dass es noch mehr zu erzählen gibt und spontan entschieden, eine Fortsetzung aufzunehmen. In diesem zweiten Teil haben wir dann über verschiedene konkrete Vorgehensweisen, Methoden, meine Gedanken dazu und weitere geplante Themen gesprochen.

Bezug zu unserem Buch

Das Interview erschien in zwei Teilen im intrinsify.me-Podcast und wenn dir die Inhalte gefallen, dann kannst du dich auf unser Buch freuen. Wir schreiben diese ganze Geschichte mit meinen dazugehörigen Erfahrungen und den Beiträgen aus der Perspektive von Christian auf, die nicht nur mir, sondern auch dem Leser erklären, warum so viele Dinge in der Vergangenheit schon klar waren, aber nie so richtig funktioniert haben. Ich freue mich natürlich über jede Frage, Kommentar und Beitrag.

Den Podcast von intrinsfy.me kannst du in deiner Podcast-App abonnieren oder die zwei Folgen direkt hier anhören:

Interview mit Sven, Teil 1

Interview mit Sven, Teil 2

Vermeiden statt entdecken – Ein „Qualitäter“ spricht über Fehler in der menschlichen Zusammenarbeit

Die Mitarbeiter der Pickert & Partner GmbH arbeiten jeden Tag an der Vision von einer Welt in der alle Produkte wie erwartet funktionieren. Sie sind davon überzeugt, dass Null Fehler möglich sind. Das hört sich irgendwie komisch an, wenn doch alle Kunden und Partner gerade versuchen eine neue Fehlerkultur zu etablieren. Doch was hat es mit diesem vermeintlichen Widerspruch auf sich?

Können wir beide Perspektiven gewinnbringend miteinander vereinen?

Pickert & Partner entwickelt eigene Softwareprodukte im Bereich Produktionsmanagement (MES), Qualitätsmanagement (CAQ) und Rückverfolgbarkeit (Traceability). Die Mitarbeiter beschäftigen sich jeden Tag damit, wie es ihren Kunden gelingen kann, Qualität zu steigern, weniger Ausschuss zu produzieren und vor allem Fehler zu vermeiden. Dabei folgen Sie dem einfachen Rezept: Vermeiden statt Entdecken. Es geht ihnen darum, bekannte Fehler von vorneherein zu vermeiden und bisher unbekannte Fehlerursachen zu bekannten Fehlerursachen zu machen. So können diese Fehler zukünftig vermeiden werden, anstatt sie erst in der Qualitätsprüfung entdecken zu müssen.

Doch lässt sich das, was sich im Bereich von Produktion und Fertigung so logisch und selbstverständlich anhört, auch auf menschliche Zusammenarbeit übertragen? Wir meinen ja, besser als man meint. Vor allem dann, wenn es uns gelingt unseren Umgang mit Fehlern von klaren, beständigen Prinzipien leiten zu lassen. Denn auch bei menschlicher Zusammenarbeit geht es schlussendlich darum, Fehler zu vermeiden. Was wir dafür benötigen sind offene Debatten über Fehlerursachen, um so unbekannte Fehler zu bekannten Fehler zu machen. Und eine konstruktive Diskussion darüber, wie wir diese Fehler in Zukunft vermeiden können, um deren Konsequenzen nicht mehr entdecken zu müssen.

Und genau hieran mangelt es häufig. Wir reden nicht offen und konstruktiv über die Dinge die schief laufen, sondern suchen nach dem Schuldigen. Haben wir ihn gefunden, dann appellieren wir an seine Sorgfalt oder drohen mit Konsequenzen.

Wenn es um Fehler in der menschlichen Zusammenarbeit geht, dann muss ich unwillkürlich an meinen ehemaligen Klassenlehrer denken der immer wieder sagte: “Einmal ist keinmal, aber zweimal sind zweimal zu viel”. Es geht also nicht darum keine Fehler mehr zu machen. Es geht auch nicht darum, dass Führungskräfte und Manager Fehler tolerieren oder akzeptieren müssen. Sondern es geht darum, offen über Fehlerursachen zu sprechen und diese frühzeitig abzustellen.

Wenn uns dies gelingen soll, dann gibt es ein paar einfache Dinge, die wir tun oder lassen sollten:

  • Wir sollten immer mehr Interesse an der Entwicklung einer Problemlösung haben als an der Klärung der Schuldfrage. Menschen haben ein unglaublich gutes Gespür dafür, ob man in einer Organisation eher gewinnen kann, wenn man eine tolle Lösung findet, oder ob man eher verlieren kann, wenn man einen Fehler macht. Und wir werden ernten was wir säen. Wenn unser Interesse für die Klärung der Schuldfrage sehr groß ist, dann werden wir schon nach kurzer Zeit Mitarbeiter erleben, die äußerst kreativ darin sind, die Ursachen für Probleme zu verschleiern und sich selbst Alibis zu verschaffen. In einem solchen Umfeld braucht es nicht lange, bis gut gemeinte Projektampeln zu Melonenampeln (außen grün und innen rot) mutieren. Aus Sicht des Unternehmens ist es schade, wenn die Mitarbeiter ihre Kreativität für Verschleierung und Alibi-Konstruktionen aufbringen müssen.
  • Wir sollten keine Lösungen für die Probleme und Fehlerquellen anderer suchen und erarbeiten, sondern die beteiligten Personen immer dabei unterstützen selbst Lösungen zu finden. Die gilt insbesondere für Führungskräfte. Wenn eine Führungskraft das Problem eines Mitarbeiters identifiziert und löst, dann ist das in den meisten Fällen gut gemeint. Was aber dadurch passiert, ist nichts anderes als die gröbste Form der Entmündigung und Kritik. Der Mitarbeiter hat nur zwei Möglichkeiten damit umzugehen. Er kann dem Vorgesetzten aufzeigen, dass dessen Lösung auch nicht so gut ist und so seine Kompetenz und seinen Selbstwert einigermaßen erhalten. Oder er kann die Lösung des Vorgesetzten übernehmen und hat damit gelernt, dass es wohl in den Verantwortungsbereich des Vorgesetzten fällt Fehler zu erkennen und zu beheben.
  • Wir sollten uns immer ernsthaft dafür interessieren, warum Fehler passiert sind oder warum Menschen anders entscheiden als wir selbst. Denn sie tun dies nicht wider besseren Wissens, sondern handeln immer nach ihren besten Möglichkeiten. Meist liegt der Grund in einer anderen Einschätzung der Sachlage, im Fehlen relevanter Informationen oder erscheint ihnen auf andere Weise subjektiv sinnvoll.
  • Wir sollten die Helden, die es schaffen scheinbar ausweglose Situationen zu retten nicht lauter feiern als Personen und Gruppen, die ohne Schwierigkeiten und Eskalationen ans Ziel kommen. Wenn eine Organisation gelernt hat, dass es Helden braucht, dann hat sie auch gelernt, dass es schwierige Situationen braucht. Und wenn sie dazu gelernt hat, dass Helden schwierige Situationen lösen können, dann gibt es kaum mehr einen Grund diese vermeiden zu wollen.

Wie ich vor 12 Jahren unsere Prämiensysteme einführte, diese kontinuierlich verbesserte und uns am Ende davon befreit habe

Seit ich in unserer Firma in die Verantwortung für Mitarbeiter gekommen bin, habe ich mir immer wieder Gedanken gemacht, wie man über Prämien- und Bonussysteme die Mitarbeiter motivieren und für eine faire Entlohnung sorgen könnte. In diesem Artikel erzähle ich, wie ich ein ausgeklügeltes Gehaltssystem einführte, dieses über Jahre weiter entwickelte und es schlussendlich wieder komplett abgeschafft habe. Rückblickend verstehe ich, dass alle Änderungen, die ich vorgenommen habe die Abschaffung dieser Systeme zur Konsequenz hatten, ohne dass ich es aber zum jeweiligen Zeitpunkt erkennen konnte. Heute weiß ich:

  • Ziel- und Bonussysteme sind nicht fair
  • Ziel- und Bonussysteme motivieren nicht
  • Ziel- und Bonussysteme versagen systembedingt

Lasst mich erklären wie ich zu dieser Einschätzung komme, indem ich unsere Entwicklungsgeschichte erzähle, die Anfang der Nuller-Jahre begann.

Der Anfang – System 1

Als ich begann, gab es bereits ein simples Prämiensystem. Wir hatten bei uns die Rolle der Kundenbetreuer, deren Aufgabe in erster Linie darin bestand, unsere Software bei den Kunden zu installieren und zu schulen. Vom jeweiligen Umsatz erhielt jeder dieser Mitarbeiter einen prozentualen Anteil (5%). Das Problem war, dass diese Prämien unabhängig davon, ob die Leistung erfolgreich und der Kunde zufrieden war und auch unabhängig davon, ob die Rechnung vom Kunden bezahlt wurde.  

Optimierung zu System 2

Meine erste Optimierung bestand dann also darin, dieses Prämiensystem abzuschaffen und ein  wirkliches Bonussystem und Mitarbeitergespräche einzuführen. Neben einem Leitfaden enthielten diese Gespräche auch einen Kriterienkatalog, der mit einem Schulnotensystem bewertet wurde (Selbstbewertung und Fremdbewertung). Mit der Kombination aus Durchschnittsnote und vereinbartem Zielbonus hat sich dann errechnet, welchen Betrag der Mitarbeiter zusätzlich bekam. Auch wenn die Bewertung der Kriterien erstaunlich gut funktioniert hat, war es dennoch nicht zufriedenstellend, da die gesamte Auswertung keinerlei Zielvorgabe beinhaltete, sondern immer nur die zurückliegenden Leistungen bewertet wurden.

Optimierung zu System 3

Das musste natürlich korrigiert werden. Wir führten daher im nächsten Schritt individuelle und immerhin messbare Ziele ein, die gemeinsam verabschiedet und dann im jeweiligen Zeitraum bewertet wurden. Das fühlte sich im ersten Moment zwar deutlich besser und fairer an, aber diese Änderung hatte zwei deutlich negative Effekte. Zum einen war jeder Mitarbeiter immer mehr darauf bedacht, seine eigenen Ziele zu verfolgen, anstatt einem gemeinsamen Ziel zu dienen und zum zweiten gab es bei der Bewertung der Messung natürlich Diskussionen und immer irgendwelche Gründe, warum der Mitarbeiter ausgerechnet dieses Mal nicht in der Lage war seine Ziele zu erreichen (in der Regel war immer „der Andere“ schuld).

Im Laufe der Zeit kristallisierte sich als weiteres Problem heraus, dass die Erreichung der persönlichen Ziele und die sonstige Leistung des Mitarbeiters durchaus im Widerspruch standen. Beispielsweise erhielt ein Mitarbeiter aufgrund seiner Ziele zwar einen Bonus, leistete jedoch andererseits zu wenig Beitrag zu anderen Themengebieten des Unternehmens, so dass es im Extremfall sogar sein konnte, dass die Zahlung des Bonus überhaupt nicht zu rechtfertigen gewesen wäre.

Ziel- und Bonussysteme sind nicht fair:

Vielen Unternehmern und Entscheidungsträgern ist es sehr wichtig Leistung fair zu bezahlen und auch Leistungsunterschiede zu honorieren. Das ist grundsätzlich ein respektables Ziel – nur leider kann dieses nicht durch Ziel- oder Bonussysteme erreicht werden. Fairness ist kein objektives Kriterium, sondern immer etwas Subjektives, das durch Vergleich, Bewertung und Interpretation entsteht. Arbeitszusammenhänge und unternehmerischer Erfolg sind komplex. Ziel- und Bonussysteme sind kompliziert. Niels Pfläging führt die Unterscheidung zwischen Komplexem und Kompliziertem in seinen Vorträgen und Büchern sehr eingänglich aus. Folgen wir ihm, wird deutlich, dass wir eine komplexe Tatsache wie den unternehmerischen Erfolg mit etwas Kompliziertem wie einem Bonussystem erschlagen wollen – und damit zwangsläufig scheitern müssen. Das Gefühl einer fairen Bezahlung müssen wir tatsächlich als etwas Komplexes durch Kommunikation bearbeiten. Das heißt, wir müssen mit unseren Mitarbeitern im Dialog bleiben und aushandeln, was ein faires Gehalt für beide Seiten heißt. Menschen sind soziale Wesen, wir dürfen also nicht davon ausgehen, dass jeder nur nach seinem unmittelbaren Vorteil strebt und sich zuerst die eigenen Taschen füllt. Wenn wir transparent machen wie erfolgreich unser Unternehmen ist, dann haben auch die Mitarbeiter ein Interesse daran, dass Rücklagen aufgebaut und Investitionen getätigt werden, dass Unternehmer und Eigentümer für ihr Risiko entlohnt und dass Normalleister mitgetragen werden.

Optimierung zu System 4

Dieses Problem konnte ich durch zwei neue Maßnahmen angehen und beseitigen. Zum ersten definierten wir anstatt eines Bonus nun variable Gehälter, die aus einem Fixum (wählbar zwischen 80% und 90%) und einem variablen Anteil bestanden. Der variable Anteil wurde gemäß der gesamten Zielerreichung ausgezahlt und konnte sich zwischen 0 und dem doppelten Betrag der Vereinbarung erreichen (waren also z. B. 20% variabler Anteil vereinbart, konnte dieser Anteil maximal verdoppelt werden, so dass insgesamt eine Auszahlung von 120% erreicht werden konnte). Die Zielvorgabe wurde rollenspezifisch definiert, so waren es bei Consultants und Trainern die Anzahl der verkauften Tage sowie bei den Vertriebsmitarbeitern das jeweilige Umsatzziel. Durch die Berechnung in Prozenten wurden dann also bei z. B. 75% Zielerreichung auch 75% des variablen Anteils ausgezahlt (eine Auszahlung erfolgte also ab dem ersten Prozent der Erreichung und nicht erst bei Überschreitung des Ziels).

Diese Methode ging eine Weile gut. Die Mitarbeiter verfolgten ihre Ziele und hatten auch Erfolge, aber nach einer Weile habe ich erneut verschiedene Punkte identifiziert, die mir (und auch manchen Mitarbeitern) nicht gefallen haben. Der erste war die Tatsache, dass es Mitarbeiter im Unternehmen gab, die neidisch auf die anderen waren, da für ihre Rolle ein solches System gar nicht möglich war (weil sie ja beispielsweise Aufgaben hatten, die unseren Kunden nicht in Rechnung gestellt werden konnten, somit also keinen direkten Umsatz erzeugten). Gleichzeitig leisteten sie für den jeweiligen Umsatz aber auch ihren Beitrag.

Zum zweiten gab es erste Fälle von ausschließlich selbstzentrierter Vorgehensweise, worunter die Teamarbeit erheblich gelitten hat. In unserem Geschäft sind Erfolge in den meisten Fällen immer nur gemeinsam zu erzielen und ich erinnere mich gut an eine Situation als ein Mitarbeiter einen Kollegen um Unterstützung bei einem Auftrag bat, aber keine Hilfe bekam, weil dieser sich lieber um sein eigenes Ziel kümmern wollte. Diesen Auftrag haben wir deswegen verloren (und die Geschichte kam erst nach der Niederlage heraus). Neben solchen konkreten Ereignissen hatte die Methode außerdem noch zur Folge, dass bei nahezu jedem Auftrag die Diskussion begann, wer nun wie viel Anteil daran hatte und wie viel Umsatz er auf sein persönliches Ziel verbuchen konnte.

Ein dritter Punkt schließlich war jedoch völlig neuer Natur und hat mich dann das erste Mal so richtig stutzig gemacht (im Sinne der Motivation wie weiter oben erwähnt). Warum gab es Mitarbeiter, die überhaupt keinen Ehrgeiz entwickelten und in vielen Quartalen ihr Ziel nicht erreichten, die dadurch entstehenden finanziellen Einbußen dennoch überhaupt nicht relevant für sie waren?

Ziel- und Bonussysteme motivieren nicht:

Seit es Management gibt, glauben wir an die Kraft extrinsischer Motivatoren, allen voran Geld. Dabei zeigen uns zahlreiche Studien, dass Motivation etwas ist, dass intrinsisch entstehen muss und Geld maximal ein Hygienefaktor ist. Das heißt Bezahlung kann zu Demotivation führen, wenn sie per se zu niedrig ist oder als unfair empfunden wird – nicht aber zu Motivation im konstruktiven Sinne. Für Motivation im positiven Sinne sorgen gemeinsame Erfolge, das Gefühl einen Beitrag leisten zu können und die Selbstwirksamkeit. Mehr dazu aber in einem anderen Beitrag, den wir bald schreiben sollten.

Optimierung zu System 5

Unser System musste also weiter optimiert werden. Für das erste und zweite Thema fand ich schnell eine Lösung. Wir gliederten den Bonus in zwei Bestandteile, einen persönlichen Bonus und eine Teamprämie. Der persönliche Bonus blieb wie zuvor, aber der Teambonus wurde auf Basis des Erfolgs der Teams (also z. B. Vertrieb oder Consultants) als Mittelwert über alle Teammitglieder berechnet und dann auch an die nicht abrechenbaren Mitarbeiter ausbezahlt.

Das dritte Thema war deutlich komplizierter. Zum einen gab es Mitarbeiter, denen es wichtiger war, anderen zu helfen, wodurch sie sich selbst und ihre eigenen Ziele vernachlässigten (was ja an sich eine tolle und erstrebenswerte Sache ist, aber tatsächlich dann finanzielle Einbußen für diese Personen zur Folge hatte). Zum anderen gab es allerdings auch Fälle, wo es z. B. durch die Zielvorgabe mit „verkauften Tagen“ durchaus zu falschen Sichtweisen kam, dass es immer nur um „ganze“ Tage ging, anstatt auch kleinere Einheiten abzurechnen. Zum Dritten musste ich eine Lösung finden, wie ich die Konflikte zwischen den Mitarbeitern so klären konnte, dass die Ermittlung der Werte immer eindeutig, transparent und fair war.

Ziel- und Bonussysteme versagen systembedingt

Ziel- und Bonussysteme sind immer gut gemeint, sie können aber niemals funktionieren. Das Definieren von Zielen und deren Kopplung an das Gehalt würde nur dann funktionieren, wenn die Zeit stehen bleiben würde oder ein Vorgesetzter in die Zukunft blicken könnte. Es ist schlichtweg Glück oder unglaublicher Zufall, wenn heute vereinbarte Ziele auch in einem Jahr noch identisch sind mit dem besten Beitrag, den ein Mitarbeiter für ein Unternehmen leisten kann. Wenn wir in einer sich rasant ändernden Welt leben, Komplexität unseren Alltag bestimmt und Zusammenarbeit zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor geworden ist, dann sind individuelle Zielvereinbarungen geradezu paradox, denn sie schaffen falsche Anreize. Sie sagen dem Mitarbeiter nichts anderes als: Erfülle Deine Ziele! Wohingegen sie eigentlich sagen sollten: Tue alles dafür, dass wir erfolgreich sind.

Optimierung zu System 6

Doch auch bei diesen Fällen war ich kreativ und änderte die Berechnung des Teamerfolgs. Statt des prozentualen Mittelwerts der Einzelziele definierten wir ein Teamziel, so dass für die Ermittlung der Prämien nur noch der gemeinsame Erfolg zählte. Für die verkauften Zeiten wechselten wir von Tagen auf Stunden, so dass das „Hinarbeiten“ auf das Gesamtziel viel leichter verständlich war und auch die Umsatzvorgabe im Vertrieb wurde auf einen gemeinsamen Zielwert geändert.

Waren wir also endlich am Ziel angelangt? Leider nein. Wir hatten jetzt in Bezug auf die beiden Teams Vertrieb und Projekte zwar ein gemeinsames Ziel, aber für das gesamte Unternehmen funktionierte das immer noch nicht. In einem Jahr hatten wir beispielsweise im ersten Quartal ein extrem gutes Ergebnis, was für die Mitarbeiter einen großen Bons bedeutete. In den folgenden Quartalen waren die Ergebnisse jedoch so schlecht, dass wir am Ende des Jahres gerade so eine schwarze Null erreichen konnten. Eine globale Betrachtung musste her. Wir bildeten also aus den prozentualen Erreichungsquoten beider Teams einen gemeinsamen Mittelwert, der für alle die richtige Berechnungsgrundlage ergeben würde.

Das war zwar rechnerisch eine gute und richtige Entscheidung, führte aber am Ende auch wieder zu Konflikten, wenn eines der beiden Teams sein Ziel übertroffen und das andere nicht erreichen konnte. Für alle gab es in einem solchen Fall also dennoch eine Prämie, aber das erfolgreiche Team fühlte sich ungerecht behandelt, da sie ja zum einen „die Kohlen aus dem Feuer“ geholt hatten, aber wegen der Minderleistung der anderen wieder bestraft wurden und weniger bekamen als sie bei Betrachtung nur ihrer eigenen Leistung bekommen hätten.

Irgendwie funktionierte das alles nicht. Je mehr wir versuchten zu regeln, desto klarer wurde uns, dass wir uns in einer Sackgasse befanden. Es war nicht so, dass unsere Systeme nicht wirksam waren, ganz im Gegenteil, sie waren höchst wirksam – doch funktionierten sie nicht. Wir setzten schlichtweg die falschen Anreize und schufen durch unser System mehr Probleme als wir damit lösten.

Die Lösung

Im Grunde schien es doch aber so einfach. Wir als Unternehmen wollen erfolgreich sein und wenn uns das gelingt, dann wollen wir selbstverständlich auch alle daran teilhaben lassen. Warum konnte ich das nicht einfach genau so sagen? Wollte nicht jeder Mitarbeiter den Erfolg des Unternehmens?  Wusste nicht jeder Mitarbeiter und jedes Team selbst am besten wie sie den Erfolg des Unternehmens steigern konnten? Doch, das wollten sie und das wussten sie!

Im Rückblick auf diese vielen Schritte und Versuche durch Änderungen an den Systemen die Fairness und Ergebnisse zu verbessern, gab es für mich dann nur noch einen Schritt, den ich gehen musste: all diese Prämiensysteme mussten weg.

Ich legte mir also die ganze Historie als logische Argumentation und Erklärung zurecht und machte den Vorschlag, alle variablen Gehälter und Prämiensysteme abzuschaffen und lediglich einen Jahresbonus für alle zu behalten, der auf Basis des EBIT berechnet wird und somit auch nur dann ausgezahlt werden kann, wenn das Unternehmen im Jahresabschluss erfolgreich war.

Ich führte mit allen Mitarbeitern ein Einzelgespräch und vereinbarte mit jedem diese Änderung. Ich war unsicher, ob das funktionieren würde, aber diese Befürchtung war unbegründet. Alle zogen mit und natürlich musste ich im Einzelfall auf konkrete Rückfragen und Befürchtungen eingehen und Lösungen finden. Konflikte gab es in diesem Rahmen jedoch keine. Ganz im Gegenteil. In diesen Gesprächen ergaben sich sogar noch weitere Erkenntnisse, die ich nicht erkannt hatte, die aber als latente Risiken durchaus weitere Probleme hätten erzeugen können.

Heute, fast ein Jahr nach der Änderung blicke ich zurück und stelle fest, dass die Menschen entspannter sind und es bereits erste Erfolge und Situationen gibt, die vorher nicht möglich gewesen wären. Da bieten die Mitarbeiter aus verschiedenen Teams offiziell Unterstützung für andere Teams an oder beispielsweise erhöhen sich die Mitarbeiter im Vertriebsteam selbst ihr Umsatzziel, weil sie die Möglichkeit sehen, mehr zum Unternehmenserfolg beitragen zu können, als ursprünglich vereinbart wurde.

Ich bin sehr froh, dass diese Reise zu Ende ist und ich nach dieser jahrelangen Odyssee durch die Vielfalt der Prämien- und Bonussysteme mit meinen Mitarbeitern eine Lösung gefunden habe, die uns allen hilft, gemeinsam an unserer Vision und unseren Zielen zu arbeiten ohne immer den Blick auf persönlichen Erfolg haben zu müssen.

Dieser Artikel wurde im Rahmen der Blogparade con CO:X veröffentlich: Alle Artikel findest du hier: Blogparade #NewPay: Was verdienen wir eigentlich?

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