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Digitalisierung

Vermeiden statt entdecken – Ein „Qualitäter“ spricht über Fehler in der menschlichen Zusammenarbeit

Die Mitarbeiter der Pickert & Partner GmbH arbeiten jeden Tag an der Vision von einer Welt in der alle Produkte wie erwartet funktionieren. Sie sind davon überzeugt, dass Null Fehler möglich sind. Das hört sich irgendwie komisch an, wenn doch alle Kunden und Partner gerade versuchen eine neue Fehlerkultur zu etablieren. Doch was hat es mit diesem vermeintlichen Widerspruch auf sich?

Können wir beide Perspektiven gewinnbringend miteinander vereinen?

Pickert & Partner entwickelt eigene Softwareprodukte im Bereich Produktionsmanagement (MES), Qualitätsmanagement (CAQ) und Rückverfolgbarkeit (Traceability). Die Mitarbeiter beschäftigen sich jeden Tag damit, wie es ihren Kunden gelingen kann, Qualität zu steigern, weniger Ausschuss zu produzieren und vor allem Fehler zu vermeiden. Dabei folgen Sie dem einfachen Rezept: Vermeiden statt Entdecken. Es geht ihnen darum, bekannte Fehler von vorneherein zu vermeiden und bisher unbekannte Fehlerursachen zu bekannten Fehlerursachen zu machen. So können diese Fehler zukünftig vermeiden werden, anstatt sie erst in der Qualitätsprüfung entdecken zu müssen.

Doch lässt sich das, was sich im Bereich von Produktion und Fertigung so logisch und selbstverständlich anhört, auch auf menschliche Zusammenarbeit übertragen? Wir meinen ja, besser als man meint. Vor allem dann, wenn es uns gelingt unseren Umgang mit Fehlern von klaren, beständigen Prinzipien leiten zu lassen. Denn auch bei menschlicher Zusammenarbeit geht es schlussendlich darum, Fehler zu vermeiden. Was wir dafür benötigen sind offene Debatten über Fehlerursachen, um so unbekannte Fehler zu bekannten Fehler zu machen. Und eine konstruktive Diskussion darüber, wie wir diese Fehler in Zukunft vermeiden können, um deren Konsequenzen nicht mehr entdecken zu müssen.

Und genau hieran mangelt es häufig. Wir reden nicht offen und konstruktiv über die Dinge die schief laufen, sondern suchen nach dem Schuldigen. Haben wir ihn gefunden, dann appellieren wir an seine Sorgfalt oder drohen mit Konsequenzen.

Wenn es um Fehler in der menschlichen Zusammenarbeit geht, dann muss ich unwillkürlich an meinen ehemaligen Klassenlehrer denken der immer wieder sagte: “Einmal ist keinmal, aber zweimal sind zweimal zu viel”. Es geht also nicht darum keine Fehler mehr zu machen. Es geht auch nicht darum, dass Führungskräfte und Manager Fehler tolerieren oder akzeptieren müssen. Sondern es geht darum, offen über Fehlerursachen zu sprechen und diese frühzeitig abzustellen.

Wenn uns dies gelingen soll, dann gibt es ein paar einfache Dinge, die wir tun oder lassen sollten:

  • Wir sollten immer mehr Interesse an der Entwicklung einer Problemlösung haben als an der Klärung der Schuldfrage. Menschen haben ein unglaublich gutes Gespür dafür, ob man in einer Organisation eher gewinnen kann, wenn man eine tolle Lösung findet, oder ob man eher verlieren kann, wenn man einen Fehler macht. Und wir werden ernten was wir säen. Wenn unser Interesse für die Klärung der Schuldfrage sehr groß ist, dann werden wir schon nach kurzer Zeit Mitarbeiter erleben, die äußerst kreativ darin sind, die Ursachen für Probleme zu verschleiern und sich selbst Alibis zu verschaffen. In einem solchen Umfeld braucht es nicht lange, bis gut gemeinte Projektampeln zu Melonenampeln (außen grün und innen rot) mutieren. Aus Sicht des Unternehmens ist es schade, wenn die Mitarbeiter ihre Kreativität für Verschleierung und Alibi-Konstruktionen aufbringen müssen.
  • Wir sollten keine Lösungen für die Probleme und Fehlerquellen anderer suchen und erarbeiten, sondern die beteiligten Personen immer dabei unterstützen selbst Lösungen zu finden. Die gilt insbesondere für Führungskräfte. Wenn eine Führungskraft das Problem eines Mitarbeiters identifiziert und löst, dann ist das in den meisten Fällen gut gemeint. Was aber dadurch passiert, ist nichts anderes als die gröbste Form der Entmündigung und Kritik. Der Mitarbeiter hat nur zwei Möglichkeiten damit umzugehen. Er kann dem Vorgesetzten aufzeigen, dass dessen Lösung auch nicht so gut ist und so seine Kompetenz und seinen Selbstwert einigermaßen erhalten. Oder er kann die Lösung des Vorgesetzten übernehmen und hat damit gelernt, dass es wohl in den Verantwortungsbereich des Vorgesetzten fällt Fehler zu erkennen und zu beheben.
  • Wir sollten uns immer ernsthaft dafür interessieren, warum Fehler passiert sind oder warum Menschen anders entscheiden als wir selbst. Denn sie tun dies nicht wider besseren Wissens, sondern handeln immer nach ihren besten Möglichkeiten. Meist liegt der Grund in einer anderen Einschätzung der Sachlage, im Fehlen relevanter Informationen oder erscheint ihnen auf andere Weise subjektiv sinnvoll.
  • Wir sollten die Helden, die es schaffen scheinbar ausweglose Situationen zu retten nicht lauter feiern als Personen und Gruppen, die ohne Schwierigkeiten und Eskalationen ans Ziel kommen. Wenn eine Organisation gelernt hat, dass es Helden braucht, dann hat sie auch gelernt, dass es schwierige Situationen braucht. Und wenn sie dazu gelernt hat, dass Helden schwierige Situationen lösen können, dann gibt es kaum mehr einen Grund diese vermeiden zu wollen.

Agiles Denken und Handeln ist keine Option!

Wir blicken auf Jahre der wirtschaftlichen Entwicklung zurück, die zutiefst von den Prinzipien des klassischen Managements geprägt sind. Das waren gute und erfolgreiche Jahre, in denen sich unsere Gesellschaft alles in allem auf die Wirtschaft als verlässliche Konstante stützen konnte. Eben diese wirtschaftliche Stärke ist ein bedeutender Grundstein unserer gesellschaftlichen Entwicklung, die trotz aller Herausforderungen doch freiheitlich, durchlässig und solidarisch ist.

Wenn wir nun über aktuelle Trends und Entwicklungen wie Digitalisierung sprechen, dann können wir dies auf ganz unterschiedlichen Ebenen tun – sehr abstrakt gesellschaftlich oder sehr konkret auf einzelne Unternehmen bezogen.

Digitalisierung und Gesellschaft

Gesellschaftlich betrachtet wird die Digitalisierung – so wie alle großen technischen Entwicklungen – deutlich mehr Arbeit und Beschäftigung bedeuten. Gesellschaftlich betrachtet ist Deutschland sehr gut gerüstet. Das Bildungsniveau ist so hoch wie nie, wir verfügen über reichliche Ressourcen, kreative Geister und unzählige Ideen. Diese Qualität, die wir in einer großen Breite haben, wird sich durchsetzen.

Digitalisierung und etablierte Unternehmen

Führen wir die Diskussion auf einer konkreteren Ebene, dann muss sie differenzierter aussehen. Denn einzelne Branchen und Unternehmen werden vor radikalen Herausforderungen stehen, die es zu bewältigen gilt. Und genau zu diesem Ausschnitt des Diskurses möchten wir unseren Beitrag leisten. Etablierte Unternehmen sind uns wichtig, wir halten deren Erfahrung und Wissen für eine wichtige Ressource. Wir schätzen die Verlässlichkeit und Sicherheit etablierter Unternehmen und wir haben Respekt vor der Leistung welche die Menschen in diesen Organisationen in Jahren und Jahrzehnten erbracht haben. Etablierte Unternehmen dürfen bei der Gestaltung unserer Zukunft nicht fehlen, nein, sie müssen dabei eine zentrale Rolle spielen. Und so treibt uns die Frage, wie sich etablierte Unternehmen organisieren können, um auch künftig erfolgreich zu sein.

Diese Frage ist von größter Relevanz, da wir immer deutlicher spüren, dass die Prinzipien des klassischen Managements heute eher Teil des Problems als Teil der Lösung sind. Eine Organisationslogik, die auf dem Prinzip der Teilung basiert liefert in einer Zeit, in der Wissensarbeit, bereichsübergreifende Zusammenarbeit, Verantwortungsübernahme und Innovationskraft gefragt sind keine adäquaten Lösungen mehr. 

Wechsel des Betriebssytems

Entwicklung und Veränderung sind schon lange Themen mit denen sich auch Management und Führungslehre intensiv befassen. Doch hier und heute geht es nicht um ein weiteres Update, sondern um den Wechsel des Betriebssystems. Wir möchten etablierte Unternehmen nicht belächeln oder schlecht reden. Was dort getan wird ist auch nicht grundsätzlich falsch – es ist bewährt, vertraut und beherrschbar. Dahinter scheint jedoch die Frage zurückzutreten, ob es auch sinnvoll und relevant ist. In vielen Gesprächen erfahren wir aus erster Hand, wie Mitarbeiter und Führungskräfte in diesem klassischen System unter den Fesseln leiden, die sie sich selbst auferlegt haben. Wie sie Defizite erkennen und benennen – aber eben auch, wie sie sich erfolglos und unsicher damit abmühen Lösungen zu finden und doch immer wieder an den eingefahrenen Routinen scheitern.

Wer künftig am Markt erfolgreich sein will, der muss es schaffen seien Modus Operandi grundsätzlich auszutauschen – weg vom Grundprinzip der Teilung, hin zur Vereinigung von Denken und Handeln. Agiles Denken und Handeln bietet vielversprechende Lösungsansätze.

Mit unserem Blog, unserem Buch und unserer Expertise möchten wir etablierte Unternehmen dabei unterstützen diese radikale Transformation erfolgreich zu gestalten.

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