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Digitalisierung

Industrie 4.0 und neue Arbeitsorganisationen

Eines der Versprechen von Industrie 4.0 ist die Selbstorganisation der Fertigung. Ein Produkt weiß jederzeit über sich selbst Bescheid und was als nächstes mit ihm geschehen soll. Aufträge laufen automatisch durch den Betrieb. Die Fertigungsprozesse werden kundenspezifisch dynamisch angepasst. Die Maschinen kommunizieren selbständig miteinander. Sie handeln aus, welche von ihnen den nächsten Produktionsschritt wann übernimmt. Eine Künstliche Intelligenz meldet, wenn sich ein Problem ankündigt. Es gibt bereits viele spannende und interessante Beispiele, Prototypen und Konzepte, bei denen diese und andere Ideen demonstriert werden. Doch obwohl eine Grundlage von Industrie 4.0 – die Kombination von Technik, Organisation, Mensch – bereits seit Jahren in Aufsätzen, Literatur und auf allen einschlägigen Veranstaltungen kommuniziert und in Forschungsprojekten bearbeitet wird, wird der Mensch in der Praxis und in den Unternehmen immer wieder vergessen.

Verantwortung

Das Management und die Führungskräfte sprechen davon, dass die Menschen mehr Verantwortung übernehmen sollen. Im Idealfall sind ab sofort alle “Unternehmer im Unternehmen”. Also wirft die Führungskraft dem Mitarbeiter eine Aufgabe hin, sagt ihm, dass er ab sofort dafür verantwortlich ist und das war’s. Einige Zeit später wundert sie sich, warum die Aufgabe nicht in der Art und Weise umgesetzt wurde, wie sie sich das gedacht hat. Dann grätscht sie rein, kritisiert, korrigiert, räumt Hindernisse aus dem Weg und demonstriert so dem Mitarbeiter, dass sie es eben doch besser kann. Noch schlimmer wird es, wenn ein Fehler passiert. Statt nach der Ursache zu suchen, wird der Fehler schnell vom Vorgesetzten gelöst und dann die Fehleranalyse abgeschlossen, sobald der Schuldige identifiziert wurde. Die Erkenntnisse, die daraus gewonnen werden, sind dann in der Regel solche Dinge wie: “Wir haben die falschen Mitarbeiter!”, “Die können das nicht!” oder ganz typisch: “Bei uns geht das nicht!”.

Die falschen Mitarbeiter?

In vielen Gesprächen mit anderen Menschen aller Rollen und aus den unterschiedlichsten Unternehmen höre ich genau solche Aussagen immer wieder. Wenn ich dann anfange zu erzählen, dass wir vor mittlerweile fast drei Jahren begonnen haben, unser Unternehmen komplett auf den Kopf zu stellen, werde ich häufig nur müde belächelt. Da wir ja Software machen, ist das ja wohl kein Problem, mit den Programmierern eine agile Transformation durchzuführen, die arbeiten doch sowieso alle agil. In einer solchen Aussage verbergen sich nach meiner Erfahrung gleich mehrere Trugschlüsse.

Zum ersten haben wir natürlich nicht nur Programmierer. Wir haben Mitarbeiter in Marketing, Vertrieb, Projektmanagement, Produktmanagement, Entwicklung, Support und Administration. Wir haben vom 17-jährigen Azubi bis zum Kollegen im Rentenalter sämtliche Altersgruppen. Wir haben Mitarbeiter, die schon dreißig Jahre in unserem Unternehmen sind. Wir haben vom ungelernten Autodidakten bis zum promovierten Informatiker alle Arten von Ausbildungen. Es ist keineswegs so, dass allen solche Veränderungen leicht fallen. Kurzum, bei uns arbeiten genau solche Menschen wie in allen anderen Unternehmen auch.

Zweitens bedeutet agiles Arbeiten nicht einfach nur ein paar agile Methoden in der Entwicklung einzuführen. Es geht um wesentlich mehr. Es geht um gute Zusammenarbeit, Selbstorganisation, Kommunikation und dutzende andere Überschriften, die alle ihren Anteil an solchen Veränderungen haben.

Und schließlich lässt sich eine solche Veränderung nicht einfach verordnen, egal um was welche Art von Unternehmen und Typen von Mitarbeitern es sich handelt. Genau hier scheitern die meisten Ansätze. Da geht das Management auf eine Unternehmerreise ins Silicon Valley (oder auch in die Berliner Startup-Szene). Danach ziehen sie die Krawatten aus, kaufen einen Kicker und etablieren die Möglichkeit zum Homeoffice. Dann duzen sich ab sofort noch alle und die Führungskräfte müssen sich auf die Fläche zu ihren Mitarbeitern setzen. Und natürlich dürfen sie nicht vergessen, dass sie noch eine E-Mail “Ab sofort sind wir alle agil!” an die komplette Belegschaft schreiben. Hurra!

Und schließlich gibt es bereits über alle Branchen und Unternehmensgrößen hinweg genügend Beispiele, wie solche Veränderungen erfolgreich umgesetzt werden können. Es muss nur jeder seinen eigenen Weg finden und nicht versuchen, solche Beispiele einfach nur zu kopieren.

Vermeintliche Lösungen

Doch zurück zur Industrie 4.0. Wir haben also jetzt oder in Zukunft eine selbstorganisierte Fertigung. Nach wie vor haben wir jedoch immer noch hierarchisch-tayloristische Strukturen in der Organisation. Doch wenn ich es mit Komplexität, Dynamik, kundenindividuellen Prozessen, und Losgröße 1 zu tun habe, verhindert eine solche Organisation die notwendige Flexibilität die es braucht, um auf unvorhergesehene Ereignisse zu reagieren. Tritt ein solches Ereignis ein und muss dann über die gesamte Hierarchie nach oben und die getroffene Entscheidung dann wieder nach unten delegiert werden, passiert genau das, was eben nicht mehr passieren soll. Verzögerungen durch Wartezeiten, mehrfache Korrekturschleifen in den Prozessen, fehlerhafte Entscheidungen, da der Entscheider gar nicht über alles Bescheid weiß und das Erfahrungswissen der Mitarbeiter wird nicht genutzt. Eine naheliegende Idee ist dann in vielen Fällen die Einführung eines MES-Systems. Das kann das ja alles. Informationen sammeln, aggregieren, optimieren in Dashboards anzeigen und vieles mehr. Doch was nützt eine solche mächtige Software, wenn der Mitarbeiter an der Maschine nur schauen aber nicht entscheiden und handeln darf?

Denken und Handeln wieder zusammenführen

Es erscheint daher einleuchtend, dass wir die Organisationen in gleicher Weise umbauen müssen, wie wir das in den I40-Konzepten gelernt haben. Denken und Handeln werden wieder zusammengeführt und ermöglichen so eine ganzheitliche Veränderung. Nutzen von vorhandenem Wissen und Erfahrung der Mitarbeiter. Orientierung und Sicherheit durch gemeinsame und bekannte Ziele. Schnelle Kommunikation und Abstimmung zwischen den Mitarbeitern. Befähigung zur Entscheidung durch Vertrauen, Transparenz und Unterstützung auf allen Ebenen. Werden diese Gedanken in die Tat umgesetzt, wird Industrie 4.0 nicht mehr nur den Maschinen sondern auch den Menschen gerecht. In vielen Fällen erzeugt eine größere Identifikation mit dem Unternehmen bessere Ergebnisse, größere Zufriedenheit und Freude an der Arbeit. Und so ganz nebenbei auch das Potenzial, sich in Richtung einer Null-Fehler-Produktion zu entwickeln.

Wie eine solche Veränderung funktionieren kann, was dazu notwendig ist, welche Hindernisse und Stolpersteine es gibt und wie Sie diese meistern können, beschreibt unser Buch “Auf geht’s! – Wie etablierte Unternehmen mit agilem Denken und Handeln neu durchstarten können.”. Es erzählt die Geschichte der Transformation meines Unternehmens – der Pickert & Partner GmbH, das erfolgreich den Wandel von einem klassisch organisierten Unternehmen hin zu einer agil denkenden und handelnden Organisation vollzogen hat.

Vermeiden statt entdecken – Ein „Qualitäter“ spricht über Fehler in der menschlichen Zusammenarbeit

Die Mitarbeiter der Pickert & Partner GmbH arbeiten jeden Tag an der Vision von einer Welt in der alle Produkte wie erwartet funktionieren. Sie sind davon überzeugt, dass Null Fehler möglich sind. Das hört sich irgendwie komisch an, wenn doch alle Kunden und Partner gerade versuchen eine neue Fehlerkultur zu etablieren. Doch was hat es mit diesem vermeintlichen Widerspruch auf sich?

Können wir beide Perspektiven gewinnbringend miteinander vereinen?

Pickert & Partner entwickelt eigene Softwareprodukte im Bereich Produktionsmanagement (MES), Qualitätsmanagement (CAQ) und Rückverfolgbarkeit (Traceability). Die Mitarbeiter beschäftigen sich jeden Tag damit, wie es ihren Kunden gelingen kann, Qualität zu steigern, weniger Ausschuss zu produzieren und vor allem Fehler zu vermeiden. Dabei folgen Sie dem einfachen Rezept: Vermeiden statt Entdecken. Es geht ihnen darum, bekannte Fehler von vorneherein zu vermeiden und bisher unbekannte Fehlerursachen zu bekannten Fehlerursachen zu machen. So können diese Fehler zukünftig vermeiden werden, anstatt sie erst in der Qualitätsprüfung entdecken zu müssen.

Doch lässt sich das, was sich im Bereich von Produktion und Fertigung so logisch und selbstverständlich anhört, auch auf menschliche Zusammenarbeit übertragen? Wir meinen ja, besser als man meint. Vor allem dann, wenn es uns gelingt unseren Umgang mit Fehlern von klaren, beständigen Prinzipien leiten zu lassen. Denn auch bei menschlicher Zusammenarbeit geht es schlussendlich darum, Fehler zu vermeiden. Was wir dafür benötigen sind offene Debatten über Fehlerursachen, um so unbekannte Fehler zu bekannten Fehler zu machen. Und eine konstruktive Diskussion darüber, wie wir diese Fehler in Zukunft vermeiden können, um deren Konsequenzen nicht mehr entdecken zu müssen.

Und genau hieran mangelt es häufig. Wir reden nicht offen und konstruktiv über die Dinge die schief laufen, sondern suchen nach dem Schuldigen. Haben wir ihn gefunden, dann appellieren wir an seine Sorgfalt oder drohen mit Konsequenzen.

Wenn es um Fehler in der menschlichen Zusammenarbeit geht, dann muss ich unwillkürlich an meinen ehemaligen Klassenlehrer denken der immer wieder sagte: “Einmal ist keinmal, aber zweimal sind zweimal zu viel”. Es geht also nicht darum keine Fehler mehr zu machen. Es geht auch nicht darum, dass Führungskräfte und Manager Fehler tolerieren oder akzeptieren müssen. Sondern es geht darum, offen über Fehlerursachen zu sprechen und diese frühzeitig abzustellen.

Wenn uns dies gelingen soll, dann gibt es ein paar einfache Dinge, die wir tun oder lassen sollten:

  • Wir sollten immer mehr Interesse an der Entwicklung einer Problemlösung haben als an der Klärung der Schuldfrage. Menschen haben ein unglaublich gutes Gespür dafür, ob man in einer Organisation eher gewinnen kann, wenn man eine tolle Lösung findet, oder ob man eher verlieren kann, wenn man einen Fehler macht. Und wir werden ernten was wir säen. Wenn unser Interesse für die Klärung der Schuldfrage sehr groß ist, dann werden wir schon nach kurzer Zeit Mitarbeiter erleben, die äußerst kreativ darin sind, die Ursachen für Probleme zu verschleiern und sich selbst Alibis zu verschaffen. In einem solchen Umfeld braucht es nicht lange, bis gut gemeinte Projektampeln zu Melonenampeln (außen grün und innen rot) mutieren. Aus Sicht des Unternehmens ist es schade, wenn die Mitarbeiter ihre Kreativität für Verschleierung und Alibi-Konstruktionen aufbringen müssen.
  • Wir sollten keine Lösungen für die Probleme und Fehlerquellen anderer suchen und erarbeiten, sondern die beteiligten Personen immer dabei unterstützen selbst Lösungen zu finden. Die gilt insbesondere für Führungskräfte. Wenn eine Führungskraft das Problem eines Mitarbeiters identifiziert und löst, dann ist das in den meisten Fällen gut gemeint. Was aber dadurch passiert, ist nichts anderes als die gröbste Form der Entmündigung und Kritik. Der Mitarbeiter hat nur zwei Möglichkeiten damit umzugehen. Er kann dem Vorgesetzten aufzeigen, dass dessen Lösung auch nicht so gut ist und so seine Kompetenz und seinen Selbstwert einigermaßen erhalten. Oder er kann die Lösung des Vorgesetzten übernehmen und hat damit gelernt, dass es wohl in den Verantwortungsbereich des Vorgesetzten fällt Fehler zu erkennen und zu beheben.
  • Wir sollten uns immer ernsthaft dafür interessieren, warum Fehler passiert sind oder warum Menschen anders entscheiden als wir selbst. Denn sie tun dies nicht wider besseren Wissens, sondern handeln immer nach ihren besten Möglichkeiten. Meist liegt der Grund in einer anderen Einschätzung der Sachlage, im Fehlen relevanter Informationen oder erscheint ihnen auf andere Weise subjektiv sinnvoll.
  • Wir sollten die Helden, die es schaffen scheinbar ausweglose Situationen zu retten nicht lauter feiern als Personen und Gruppen, die ohne Schwierigkeiten und Eskalationen ans Ziel kommen. Wenn eine Organisation gelernt hat, dass es Helden braucht, dann hat sie auch gelernt, dass es schwierige Situationen braucht. Und wenn sie dazu gelernt hat, dass Helden schwierige Situationen lösen können, dann gibt es kaum mehr einen Grund diese vermeiden zu wollen.

Agiles Denken und Handeln ist keine Option!

Wir blicken auf Jahre der wirtschaftlichen Entwicklung zurück, die zutiefst von den Prinzipien des klassischen Managements geprägt sind. Das waren gute und erfolgreiche Jahre, in denen sich unsere Gesellschaft alles in allem auf die Wirtschaft als verlässliche Konstante stützen konnte. Eben diese wirtschaftliche Stärke ist ein bedeutender Grundstein unserer gesellschaftlichen Entwicklung, die trotz aller Herausforderungen doch freiheitlich, durchlässig und solidarisch ist.

Wenn wir nun über aktuelle Trends und Entwicklungen wie Digitalisierung sprechen, dann können wir dies auf ganz unterschiedlichen Ebenen tun – sehr abstrakt gesellschaftlich oder sehr konkret auf einzelne Unternehmen bezogen.

Digitalisierung und Gesellschaft

Gesellschaftlich betrachtet wird die Digitalisierung – so wie alle großen technischen Entwicklungen – deutlich mehr Arbeit und Beschäftigung bedeuten. Gesellschaftlich betrachtet ist Deutschland sehr gut gerüstet. Das Bildungsniveau ist so hoch wie nie, wir verfügen über reichliche Ressourcen, kreative Geister und unzählige Ideen. Diese Qualität, die wir in einer großen Breite haben, wird sich durchsetzen.

Digitalisierung und etablierte Unternehmen

Führen wir die Diskussion auf einer konkreteren Ebene, dann muss sie differenzierter aussehen. Denn einzelne Branchen und Unternehmen werden vor radikalen Herausforderungen stehen, die es zu bewältigen gilt. Und genau zu diesem Ausschnitt des Diskurses möchten wir unseren Beitrag leisten. Etablierte Unternehmen sind uns wichtig, wir halten deren Erfahrung und Wissen für eine wichtige Ressource. Wir schätzen die Verlässlichkeit und Sicherheit etablierter Unternehmen und wir haben Respekt vor der Leistung welche die Menschen in diesen Organisationen in Jahren und Jahrzehnten erbracht haben. Etablierte Unternehmen dürfen bei der Gestaltung unserer Zukunft nicht fehlen, nein, sie müssen dabei eine zentrale Rolle spielen. Und so treibt uns die Frage, wie sich etablierte Unternehmen organisieren können, um auch künftig erfolgreich zu sein.

Diese Frage ist von größter Relevanz, da wir immer deutlicher spüren, dass die Prinzipien des klassischen Managements heute eher Teil des Problems als Teil der Lösung sind. Eine Organisationslogik, die auf dem Prinzip der Teilung basiert liefert in einer Zeit, in der Wissensarbeit, bereichsübergreifende Zusammenarbeit, Verantwortungsübernahme und Innovationskraft gefragt sind keine adäquaten Lösungen mehr. 

Wechsel des Betriebssytems

Entwicklung und Veränderung sind schon lange Themen mit denen sich auch Management und Führungslehre intensiv befassen. Doch hier und heute geht es nicht um ein weiteres Update, sondern um den Wechsel des Betriebssystems. Wir möchten etablierte Unternehmen nicht belächeln oder schlecht reden. Was dort getan wird ist auch nicht grundsätzlich falsch – es ist bewährt, vertraut und beherrschbar. Dahinter scheint jedoch die Frage zurückzutreten, ob es auch sinnvoll und relevant ist. In vielen Gesprächen erfahren wir aus erster Hand, wie Mitarbeiter und Führungskräfte in diesem klassischen System unter den Fesseln leiden, die sie sich selbst auferlegt haben. Wie sie Defizite erkennen und benennen – aber eben auch, wie sie sich erfolglos und unsicher damit abmühen Lösungen zu finden und doch immer wieder an den eingefahrenen Routinen scheitern.

Wer künftig am Markt erfolgreich sein will, der muss es schaffen seien Modus Operandi grundsätzlich auszutauschen – weg vom Grundprinzip der Teilung, hin zur Vereinigung von Denken und Handeln. Agiles Denken und Handeln bietet vielversprechende Lösungsansätze.

Mit unserem Blog, unserem Buch und unserer Expertise möchten wir etablierte Unternehmen dabei unterstützen diese radikale Transformation erfolgreich zu gestalten.

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